domingo, 10 de junio de 2018

PROCESO, ACTIVIDADES Y TAREAS


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -     
Autor:
Econ. Freddy Riera L.
Especialista en Logística de Abastecimiento
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -   
Introducción                                                                                                        
PROCESO Y ACTIVIDAD. Es muy común el uso indistinto que se hace de estos dos términos tan básicos y tan distintos en los Sistema de Gestión de la Calidad.
Resulta preocupante encontrar en la WEB gran cantidad de documentos sobre este tema donde los autores, de forma inadvertida, usan los términos PROCESO y ACTIVIDAD como si se tratase de sinónimos, lo cual crea un uso y aplicaciones erróneo. Este error se expande por la web y muy pocos caen en cuenta que se trata de dos aspectos diferentes.
El propósito de este trabajo consiste en proveer un enfoque claro y preciso que permita la comprensión correcta y la aplicación adecuada de estos términos.
Contenido:                                                                                                          
1-  Definición según la Real Academia de la Lengua Española (RAE).
2-  Enfoque de la Norma ISO 9000-2015.
3-  Enfoque basado en la Cadena de Valor de Porter.  
4-  Enfoque O&M.   
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

1. Definiciones según la RAE.                                                                          
Una vez consultado el Diccionario de la RAE, encontramos que cada término, Proceso y Actividad, tienen varios significados. Cada significado está relacionado con el uso y aplicación que se les da según el contexto de los diversos campos de la actividad humana.
A continuación, transcribo los significados de estos dos términos que más se aproximan al contexto de la actividad industrial, empresarial y organizacional para la producción de bienes y servicios, que es el ámbito que nos interesa:

Proceso:
Conjunto de fases sucesivas de un fenómeno natural o de una operación artificial.

Actividad:
Conjunto de operaciones o tareas propias de una persona o entidad.

Análisis:                                                                                                              

PROCESO. En el contexto del quehacer humano, queda claro que un proceso es la reunión o conjunto de varias fases o etapas Interrelacionadas, con la característica de ser sucesivas.
La clave de este concepto radica en comprender que el término "conjunto de fases sucesivas" se refieren a la idea de un todo.
Un todo que recibe un elemento de entrada, llámese insumo o materia prima, la cual es transformada, y lanza un producto transformado, modificado para un cliente intermedio o cliente final.
Entonces, lo que hace posible esa transformación y esa agregación de valor dentro de ese todo llamado proceso, es el trabajo, las operaciones y tareas de modificaciones sucesivas realizadas de forma organizada en cada estación de trabajo, y en cada puesto de la organización.
Un proceso debe concebirse como algo envolvente, como un sistema, un modelo que organiza el trabajo en etapas o fases, que a los efectos de nuestro propósito las llamaremos "Actividades".  

En cuanto al término ACTIVIDAD, se comprueba que es un subconjunto del conjunto llamado Proceso, y que la Actividad está compuesta por Operaciones y Tareas.
Aquí también aplicamos la idea envolvente de un todo, ya que las operaciones, tareas o trabajo aplicado sobre las materias primas, son los componentes de una Actividad.
Entonces la reunión o conjunto de actividades entrelazadas entre sí en forma de etapas o fases sucesivas conforman el todo llamado Proceso.
El elemento de salida de una actividad es el elemento de entrada de la siguiente actividad.  

2. Definición según la Norma ISO-9000-2015 lllllllllllll                                   l
                         
2.3.4 Enfoque a procesos
2.3.4.1 Declaración
Se alcanzan resultados coherentes y previsibles de manera más eficaz y eficiente cuando las actividades se entienden y gestionan como procesos interrelacionados que funcionan como un sistema coherente.

2.3.4.2 Base racional
El SGC consta de procesos interrelacionados. Entender cómo este sistema produce los resultados permite a una organización optimizar el sistema y su desempeño.

2.3.4.3 Beneficios clave
Algunos beneficios clave potenciales son:
-Aumento de la capacidad de centrar los esfuerzos en los procesos clave y en las oportunidades de mejoras.
-Resultados coherentes y previsibles mediante un sistema de procesos alineados.

3.4.1 Proceso
“Conjunto de actividades mutuamente relacionadas que utilizan las entradas para proporcionar un resultado previsto".

Nota 1 a la entrada: Que el resultado previsto de un proceso se denomine salida (3.7.5), producto (3.7.6) o servicio (3.7.7) depende del contexto de la referencia.
Nota 2 a la entrada: Las entradas de un proceso son generalmente las salidas de otro proceso y las salidas de un proceso son generalmente las entradas de otros procesos.
Nota 3 a la entrada: Dos o más procesos en serie que se interrelacionan e interactúan pueden también considerarse como un proceso.
Nota 4 a la entrada: Los procesos de una organización (3.2.1) generalmente se planifican y se realizan bajo condiciones controladas para agregar valor.
Nota 6 a la entrada: Este término es uno de los más comunes y esenciales para las normas del SGC. La definición original se ha modificado para evitar circularidad entre proceso y salida y las notas 1 al 5 se han añadido.

Análisis:                                                                                                                                    
En la declaración 2.3.4.1 la norma ISO asume que Actividad y Proceso es lo mismo dentro de un contexto de producción continua de bienes y servicios. Se deduce así porque no entra a definir que es una Actividad. Es decir, para la Normas ISO no existen las actividades, sino los procesos en el contexto de producción. Entonces, de acuerdo con esa lógica, los procesos conforman procesos.
La norma ISO solo define y reconoce Actividad para la gestión de Proyectos, y en el punto 3.3.1.1 la define así: Actividad es el menor objeto de trabajo identificado en un proyecto.
Más adelante, la Norma ISO en el punto 3.4.1 hace una definición de proceso que se aparta de su propia declaración en 2.3.4.1, y se aproxima a nuestro punto de vista.
Pero en las notas aclaratorias o explicativas vuelve a eliminar totalmente al elemento ACTIVIDAD y lo sustituye por PROCESO.

En conclusión, para la Norma ISO 9000-2015, el término ACTIVIDAD solo es aplicable en la gestión de proyectos.

Particularmente no estoy de acuerdo con este enfoque ya que crea un simplismo en el tratamiento de los componentes de un sistema organizado de producción que choca y rompe con el enfoque típico utilizado en Organización & Métodos (O&M), echando por tierra la estandarización y la normalización que busca toda norma de calidad, siendo esto una enorme contradicción.

Una Actividad debe ser reconocida de igual forma en cualquier contexto donde se realicen actividades de transformación o ejecución de proyectos.

3. Enfoque basado en la cadena de valor de Porter                 __                  
                 
Particularmente me inclino por el enfoque de Michael Porter, alineado con los principios de O&M, quien basa su propuesta en la cadena de valor, para la generación de utilidad y flujo de caja. En su diagrama de cadena de valor establece claramente que un proceso, vale decir, la organización, empresa o unidad de producción, está conformado por actividades; unas que aportan valor y otras que son de apoyo y juntas contribuyen al objetivo estratégico fundamental que es la generación de valor y flujo de caja.  


    
4. Enfoque O&MLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLL     l                   
El enfoque O&M (Organización y Métodos) se basa en la concepción clásica de sistematización y organización del trabajo que debe tener toda unidad de producción de bienes, servicios y proyectos.
Se basa en que toda unidad de producción tiene una organización que realiza un proceso, que está dividido en actividades primarias y de apoyo, que están interrelacionadas entre sí, con el propósito de transformar entradas en productos con valor agregado, que proporcionen un margen o flujo de caja.
A continuación, entraremos a caracterizar conceptos para proveer un enfoque claro y preciso que permita la comprensión correcta y la aplicación adecuada de los componentes clásicos de un proceso de producción en el contexto que sea:

4.1 Características de proceso, actividad y tarea.
4.1.1 Proceso:
1) Los componentes básicos de un proceso son: "Entradas, “Actividades”, "Tareas", "Resultados" y "Salidas".
2) Generalmente contiene más de una “actividad”.
3)  Las “actividades”, fases o etapas están mutuamente relacionadas.
4) El elemento de entrada pasa por una transformación en sus diferentes fases, hasta generar una salida o producto que va a un cliente final.
5) El proceso u organización es el encargado de la realización del producto.
6) No hay subproceso ni subproducto ni macroproceso.
7) Todo proceso tienen como salida un producto final. Solo hay transformación y valor añadido.
8)  La salida de un proceso se llama “producto” y la salida de una actividad se llama “resultado”.
9) Describe lo que sucede dentro de la organización para construir productos que se ajustan a las normas y políticas de la empresa.
10) El Proceso se refiere al todo, al conjunto. Un proceso es simplemente un grupo de “actividades sucesivas” estructuradas y medibles, diseñadas para producir una salida específica para un cliente final o un mercado.
11) El proceso está regulado por leyes y reglamentos del gobierno.
12) Según el concepto de costo, valor y margen propuesto por Michael Porter (1.985), el Proceso como un todo es el modelo de Cadena de Valor, el cual permite representar de manera sistemática las ACTIVIDADES de cualquier Unidad de Negocios. La Cadena de Valor está conformada por una serie de etapas de agregación de valor. Las Actividades de la Cadena de Valor se clasifican en primarias (Costos directos) y de apoyo o de soporte (Costos indirectos).

4.1.2 Actividad:
1)  Está compuesta por un conjunto de tareas, conocido también como “Paquetes de trabajo” en el cual se realizan operaciones.
2) Dentro de cada "paquete de trabajo" hay "estaciones" o "puestos de trabajo".
3) Las actividades son llamadas también fases o etapas de un proceso de producción y deben realizarse en forma sucesiva.
4) Cada fase desempeña un rol con responsabilidades dentro de la organización. Es panificable y es medible.
5) Los paquetes de trabajo son el medio de implementación y ejecución de la planificación de la producción por fases y contienen estaciones o puestos de trabajo.
6) Cada paquete de trabajo se describe en un procedimiento donde se especifica paso a paso el método a seguir en cada estación o puesto de trabajo conforme a unos requisitos de calidad. Un procedimiento puede incluir varias “tareas” las cuales se describen en su respectivo “Instructivo” (Ver definición de Tarea).
7) La salida o resultado de una actividad constituye directamente el elemento de entrada de la siguiente actividad. Este resultado o salida no es un subproducto, ya que un subproducto va a un cliente final.
8) Una Actividad representa un todo en sí misma, y abarca uno o varios trabajos.
9) La salida de una actividad se llama “resultado” y va siempre a un cliente interno.
10) El resultado o salida de un proceso se llama “producto” y va a un cliente externo.
11)Permite establecer divisiones internas dentro de la empresa (Departamentos).
12)A cada actividad, fase o etapa se le asigna un nombre que permita identificar el conjunto de tareas que ahí se realizan. (Finanzas, Ventas, Planificación, Logística, Compras, Ensamblaje, Empaque, Almacén).
13) La Actividad está asociada a un resultado parcial. Una actividad no es un subproceso. El resultado final o realización del producto se asocia al proceso como un todo, a la sumatoria de los resultados de cada actividad.
14) Las Actividades según la Cadena de Valor de Porter se clasifican en primarias (Costos directos) y de apoyo o de soporte  (Costos  indirectos)
15) Las actividades deben ser realizadas en secuencia y deben agregar valor.
16) Las personas en las estaciones o puestos de trabajo realizan las tareas.

4.1.3 Tareas:
1) Las tareas constituyen el trabajo en sí mismo, es la acción, es el paso a paso, es la operación.
2) Las tareas son el medio a través del cual se ejecuta un procedimiento. Es decir, todo procedimiento se realiza por medio de la acción de la tarea.
3) Las tareas pueden ser realizadas por personas o por medios mecánicos.
4) Cuando la tarea debe ser realizada por una persona, será necesario especificar el grado de complejidad, nivel de educación y conocimientos necesarios para su realización.
5) Las Tareas requieren voluntad y conocimiento.  
    
4.1.4 Propuesta de definiciones:
Tomando en cuenta que las palabras pueden tener varios significados que dependen de su ámbito de aplicación, propongo agregar a cada uno de los términos aquí estudiados, la extensión "...de producción", lo cual permite ubicarlos dentro del contexto de la producción de bienes y servicios.
Con base en los puntos expuestos anteriormente, a continuación, propongo la siguiente definición de Proceso, Actividad y Tarea:

 Proceso de producción:
“Conjunto de actividades repetitivas de agregación de valor relacionadas mutuamente o que interactúan, transformando elementos de entrada en un producto que va al cliente final”

 Actividad de un proceso de producción:
“Fases o etapas que agrupan a un conjunto de trabajos y operaciones repetitivos, realizados mediante las tareas sobre su elemento de entrada, con el fin de transformarlo y entregar un resultado con valor añadido a la siguiente fase, o a la siguiente actividad hasta conseguir un producto para un cliente final”

 Tareas de un proceso de producción:
“Trabajo predominantemente manual y repetitivo que debe hacerse en un tiempo limitado para completar la operación dentro de una actividad”
                                                        
                                                      Gráfica 1
-------------------------------------------------------------------------------------------------------
Diagrama de un Proceso para la Realización del Producto de la Unidad de Negocios
------------------------------------------------------------------------------------------------------



Preparado por:
Econ. Freddy E. Riera
Maracaibo, Venezuela

CONTROL DE INVENTARIOS-CONTROL DE INVENTARIOS-CONTROL DE INVENTARIOS-CONTROL DE INVENTARIOS-CONTROL DE INVENTARIOS-CONTROL DE INVENTARIOS-CONTROL   DE   INVENTARIOS-CONTROL    DE   INVENTARIOS

jueves, 29 de marzo de 2018

MATRIZ DE KRALJIC


MODELO CLAVE PARA ESTRATEGIAS DE ABASTECIMIENTO.
Por: Gabriel Domingo Irwin

Desde la publicación de su artículo Purchasing must become Supply Management”  en octubre de 1983, en la prestigiosa revista Harvard Business Review, donde describe “La estrategia de una empresa hacia un proveedor está determinada por la posición que ocupa su suministro”. El profesor Peter Kraljic plantea un enfoque metodológico para aplicar su Matriz,  originalmente inspirada en el concepto de modelo de cartera, inicialmente desarrollado por Markowitz (1952), quien lo utilizó como un instrumento de control para la gestión de inversiones de capital en la bolsa de valores.
Las amenazas de agotamiento de los recursos, la escasez de materias primas, la turbulencia política, la intervención de los gobiernos en los mercados, la competencia intensificada y la aceleración del cambio tecnológico han trasformado los patrones de oferta y demanda.  El profesor Kraljic argumenta la imperiosa necesidad de una profunda transformación del enfoque clásico de los Departamentos de Compras, hacia una función mucho más estratégica, desde ese momento, se empezó a utilizar el término Supply Chain Management (SCM), Manejo de la cadena de Suministro.
Con base en lo anterior, el profesor Kraljic desarrolla su propia Matriz aplicada para definir la cartera de compras de una empresa y la cual se fundamenta en dos dimensiones para clasificar los materiales o componentes comprados:

·         Impacto Financiero:
Es la importancia estratégica de las compras en términos de valor añadido por línea de producto, el porcentaje de materia prima, insumos y suministros en los costes totales y su impacto en la rentabilidad. Incluye: Volumen de gasto, volatilidad de precios, impacto en la rentabilidad y volumen unitario de compra.
·         Complejidad de Suministro:
La dificultad del mercado medida por la escasez de la oferta, el ritmo de la tecnología, la sustitución de materiales, los obstáculos logísticos y las condiciones de monopolio u oligopolio. Incluye: Concentración de proveedores, amenaza de sustitución potencial, nuevos proveedores, porcentaje de participación del mercado, criticidad del tiempo de entrega, calidad y riesgo técnico, impacto en los costes por un fallo en el suministro.
Tomando en cuenta estas dos dimensiones antes nombradas, El modelo divide entonces a los productos que adquiere en las cuatro categorías que se detallan a continuación:

1. Productos Apalancados
Aquellos que representan un alto porcentaje de las ganancias o resultados de la empresa compradora, y a la vez se cuenta con muchos proveedores disponibles. Es fácil cambiar de proveedor. La calidad de productos está estandarizada por lo que el riesgo inherente al suministro es bajo.
El comprador domina el mercado al tener muchas alternativas de suministro y un alto valor de compra, nivel moderado de interdependencia.
Al tratarse de grupos de productos que suponen un gran impacto en las compras, aunque de baja complejidad y riesgo en el suministro, la estrategia recomendada sería buscar nuevas oportunidades para conseguir reducir los costes.


2. Productos Estratégicos.
Los que son cruciales para la empresa, siendo los más importantes en el proceso de compra y a la vez los de mayor complejidad y riesgo en el proceso de suministro. Se  caracterizan por un alto riesgo debido al escaso número de proveedores o por una entrega compleja. Donde existe un alto nivel de interdependencia con el proveedor.
La estrategia de compra recomendada es garantizar el suministro a precios competitivos por medio de una alianza estratégica que asegure buena calidad a un  precio razonable.

3. Productos Rutinarios.
Son productos fáciles de comprar y que también tienen un impacto relativamente bajo en los resultados financieros. Se da un poder equilibrado, bajo nivel de interdependencia. Al tratarse de productos no críticos, en su posición relativa respecto a otros grupos, la estrategia propuesta sería la búsqueda de mercados fáciles, la simplificación de los procesos administrativos, la estandarización,  reducir el número de proveedores y la búsqueda de sistemas de contratación que agilicen el proceso, reducir el tiempo dedicado y dinero gastado en estos productos y normalizar el proceso eficientemente. Lo más importante es reducir costes, pues no son productos críticos.

4. Productos Cuello de Botella o Críticos.
Son productos que sólo pueden ser adquiridos a un proveedor o a escaso número de proveedores y tienen un impacto relativamente bajo en los resultados financieros.
El proveedor domina el mercado por tratarse de productos especializados, nivel moderado de interdependencia.
La estrategia a aplicar es garantizar el suministro, reduciendo la dependencia a proveedores únicos, ya sea haciendo contratos a largo plazo o aumentando el portafolio de proveedores. Es necesario que los contratos firmados contengan cláusulas de penalización, dado que afectan a la rentabilidad y las ventas, simultáneamente. Se propone formalizar contratos con una duración máxima de 2 años y realizar una investigación y desarrollo de nuevos posibles proveedores para reducir la dependencia frente a un solo proveedor y así diversificar el riesgo.

Este enfoque aunque parece sencillo,  requiere ser complementado con la formulación y ejecución de un plan detallado de acciones estratégicas de abastecimiento, alineado con la Misión, Visión de la empresa, que comprenda un análisis del entorno actual, incluyendo  riesgos.  Definiendo y asignando objetivos estratégicos a la Organización de Procura o SCM, con cursos de acción bien detallados, la medición mediante indicadores de proceso y de los resultados esperados.
Podrán obtenerse resultados extraordinarios con la aplicación de esta metodología estratégica  de abastecimiento, los cuales serán considerablemente determinantes en la reducción de costes para la empresa, el suministro oportuno y por ende mejores resultados operacionales y financieros.
Para el Blog de Gerencia Logística.
Gabriel Domingo Irwin A.
7/3/2018
CONTROL DE INVENTARIOS - CONTROL DE INVENTARIOS-CONTROL DE INVENTARIOS