jueves, 4 de marzo de 2021

¿Cuál es la fórmula de la confianza?

 Autor: Freddy E. Riera Leal

La confianza es una valoración que hacemos al resultado de las acciones de una persona.

Podemos afirmar que la confianza está asociada con la emoción del miedo. A mayor la sensación o percepción de peligro o amenaza, menor es la confianza. Así que para lograr que terceras personas tengan una elevada sensación de confianza sobre otra, se debe minimizar la proyección de peligro y amenaza.

Para lograr aumentar nuestro nivel de confianza, o, mejor dicho, que terceras personas no tengan miedo de nosotros en cualquier aspecto o campo de acción, es necesario desarrollar y cultivar la “confiabilidad” y la “responsabilidad”.

Primero debemos tener bien claro que la confianza es una percepción o valoración sobre los resultados que producen las variables “Confiabilidad” y “Responsabilidad”. Son variables individuales y complementarias, y la combinación del resultado de ambas variables permite establecer un nivel de confianza más objetivo.

Ambas variables son susceptibles de ser medidas por medios objetivos. De hecho, en la industria se aplican sendas formular para la medición de la confiabilidad; incluso en las estadísticas también existen formas de alcanzar ciertos niveles de confianza en los resultados de una investigación. 

Así, podemos establecer que una buena fórmula para medir el nivel de confianza sería algo como esto: CONFIANZA = CONFIABILIDAD + RESPONSABILIDAD

CONFIABILIDAD

Obviamente, estoy tratando el tema en el ámbito de las relacione interpersonales, y no desde la perspectiva de las operaciones industriales.

Cualidad de confiable. Probabilidad de buen funcionamiento de algo (Fiabilidad).

Confiable: Dicho de una persona o cosa en la que se puede confiar.

Confiar: Deposita en alguien, sin mas seguridad que la buena fe y la opinión que de él se tiene, la hacienda, el secreto o cualquier otra cosa.

CONDICIONES QUE INCIDEN EN LA CONFIABILIDAD A NIVEL PERSONAL Y ORGANIZACIONAL

  1. Capacidad de aprendizaje (Record académico)
  2. Capacidad de comunicar (Difusión de información)
  3. Capacidad de escuchar (Retroalimentación)
  4. Alta capacidad de cambiar (innovación, corrección de errores, mejora continua)
  5. Buen Nivel de Conocimiento y educación (Nivel educativo)
  6. Implantar Sistemas de Gestión de la Calidad (Normalización, estandarización)
  7. Crear una organización (Misión, Visión, Organigramas, Descripciones de puestos, Flujogramas)
  8. Mantener al día los Manuales de Política, Normas y Procedimientos
  9. Buen ambiente o Clima laboral, familiar, social
  10. Generar resultados consistentemente de alta calidad
  11. Minimizar errores, fallas y accidentes (Indicadores de confiabilidad, rendimiento, incidentes,   accidentes)
  12. Establecer objetivos, metas, indicadores de gestión (Gestión estratégica)
  13. Auditorias permanentes de todo el sistema (Revisión y plan de calidad) 

CONDICIONES QUE INCIDEN EN LA RESPONSABILIDAD

  1. Honestidad (Decir la verdad, no robar, respeto por la propiedad privada)
  2. Puntualidad
  3. Integridad (Cumplir normas aun cuando estemos solos)
  4. Autovaloración (Autoestima)
  5. Respeto por leyes, normas, procedimientos (Del país, de la empresa, organismos públicos)
  6. Honrar compromisos (Cumplir obligaciones con la familia, sociedad, el país, prójimo, empresa, organizaciones, ambiente)
  7. Empatía, buena conducta, educación.
  8. Evaluaciones de desempeño con base en el logro de objetivos.

La confianza es un elemento clave para el crecimiento, el desarrollo y la prosperidad de una nación. A mayor confianza en las personas, menor el temor, lo cual impulsa enormemente los resultados positivos en todos los sectores. Crea un estado general de seguridad, confianza, optimismo y felicidad.

Las organizaciones más exitosas basan sus logros en personal altamente confiable y responsable. Incluso, invierten recursos para formar, educar y aplicar principios y valores que generen una cultura organizacional en torno a estos factores críticos.

Tuve la gran oportunidad de haber trabajado en una organización de primera clase, en la cual se aplicaron cada uno de los puntos antes mencionados. Viví la gratísima experiencia se formar parte del llamado “Milagro PEQUIVEN”, y posteriormente de BARIVEN, donde alcanzamos un alto nivel de excelencia gracias al legado de PEQUIVEN.

miércoles, 29 de julio de 2020

PLANIFICACIÓN DE SATISFACCIÓN DE NECESIDADES EN LA CADENA DE ABASTECIMIENTO I

CONOZCO LAS NECESIDADES, ¿CÚAL ES EL PROXIMO PASO?

Autor: Ing. Álvaro Ramírez

Probablemente a la mayoría nos ha sucedido; salimos a comprar algo que estamos seguros de que es lo que necesitamos, y nos encontramos un vendedor que nos desarma:

- “Hay un nuevo modelo mejor que…”  o, 

- “Ese ya fue descontinuado y remplazado por…”,

En ese momento revisamos la decisión y probablemente terminamos comprando lo nuevo que nos ofrecen por ser más conveniente para el resultado.

También puede habernos sucedido que, revisando materiales o equipos sobrantes de actividades anteriores, encontramos la solución a nuestros problemas sin necesidad de comprar algo nuevo.

Probablemente también nos ha sucedido que, al conocer la no disponibilidad a tiempo de la solución a nuestras necesidades, o al encontrar que supera la disponibilidad presupuestaria, nos vemos en la necesidad de adaptar, modificar o reparar materiales o equipos diferentes a lo originalmente establecido, o redefinir la forma de llevar a cabo la operación o proyecto.

Partiendo del QUE voy a hacer, he definido Qué, Cuánto y para Cuándo necesito determinados bienes materiales y equipos; sin embargo, al recabar información sobre precios y disponibilidades, es posible que tengamos que redefinir hasta el QUE voy a hacer, con la consecuente redefinición del qué necesito. 

Lo que se puede sacar en conclusión de este ligero análisis, es que una vez DEFINIDAS LAS NECESIDADES, y como respuesta a la pregunta formulada en el título, que es mi compromiso de este artículo, el próximo paso es: ESTABLECER COMO LAS VOY A SATISFACER.  

Aun teniendo la respuesta general a la pregunta título, es necesario profundizar sobre la misma para que se entienda, como en el primer paso, la magnitud e impacto de esta segunda fase de la PROCURA Y ADMINISTRACION DE MATERIALES. 

Este paso pudiera nombrarse como la PLANIFICACION DE SATISFACCION DE REQUERIMIENTOS, y es crítico en el proceso integral de Abastecimiento, y en los resultados de cualquier empresa.

Nuestro esquema mental, con una organización por pasos dentro de una secuencia, nos lleva normalmente a tratar de “compartamentalizar” los procesos. Sin embargo, en las empresas y en muchas actividades de nuestra vida cotidiana, a veces es difícil trazar una pared, un muro, entre las actividades que componen un proceso y las de otro. 

Una muestra de nuestra tendencia fallida a hacerlo, son las descripciones de cargo que muchas veces son esgrimidas en momentos de conflicto, normalmente para comprobar. “qué no me toca hacer”.

Al final, las actividades se entrelazan en zonas grises que lo único que tienen de cierto en su relación es que, si no comparten información, esfuerzo y a veces recursos, no logran, ninguna, su objetivo.

La PROCURA Y ADMINISTRACION DE MATERIALES, no es una excepción.  Aun cuando en artículo anterior mencionamos el “primer paso” (la DEFINICION DE NECESIDADES), al empezar a hablar del segundo, PLANIFICACION DE SATISFACCION DE REQUERIMIENTOS, nos damos cuenta que debemos regresar al primero y retroalimentarlo con información y propuestas que pueden hacer cambiar el primer “Out Put” que ya estaba definido, y hasta la programación y el objeto generador de las necesidades. 

Debemos entonces de ahora en adelante considerar que, aunque hablamos de pasos en el macroproceso de de PROCURA Y ADMINISTRACION DE MATERIALES, estos no son compartimentos independientes y, antes, por el contrario, están perfectamente entrelazados y a veces resulta difícil establecer claramente donde termina uno y empieza el otro. 

Nuevamente como ya lo hemos mencionado en el primer paso, aquí se trata de un proceso donde para la búsqueda de la mejor solución se requiere tener en cuenta algunas cosas:

- La CALIDAD de la solución que requiero.

- La OPORTUNIDAD para cuando requiero la solución.

- El COSTO de la solución que voy a adoptar.

Vamos por partes:

CALIDAD: Si partimos de la base que CALIDAD es aptitud para el uso, ¿Cuántas veces esa calidad viene dada por “Vida útil” ?, ¿Qué tal por “Producción total” ?, ¿“Confiabilidad” ?, ¿Mantenibilidad? ¿Capacidad Efectiva?, ¿Imagen?  Y, ¿el concepto de calidad es estático? Los relojes, las máquinas de afeitar, los pañales, y hasta las prótesis nos dicen lo contrario. ¿Será que llegamos algún día plenamente a los utensilios de cocina desechables? ¿O se seguirán imponiendo las herramientas de la abuela? 

El paso de una necesidad básica (Cruda) como toneladas de vapor de “x” características, a una solución de equipo o material (Marca, tamaño, número y características de calderas) debe ser dado con el conocimiento detallado de lo que ofrece el mercado, y como tal, no es solo una solución del “usuario” o del “diseñador” de ingeniería, o del “comprador” o del “mantenedor” o del representante de seguridad.

Es un análisis, donde se debe involucrar toda la información, incluida lo que existe y ofrece el mercado y si somos exigentes, las soluciones que puede “construir” un proveedor especializado partiendo de la necesidad.

Algunos aspectos para considerar en la solución o respuesta, a como satisfacer el requerimiento, están asociados más que al fin a que va a ser destinado el material o equipo, a circunstancias que rodean esa solución u operación. Dentro de las circunstancias, es muy importante el tipo de industria y empresa en que se hace el análisis.

La calidad debe estar asociada hoy en día a las probabilidades de accidente, o al impacto ambiental, (¿Contaminación visual? Sonora? ¿Se acuerdan del Concorde?, ¿con sus tres horas de Paris a New York?) o a la regularidad en la satisfacción de necesidades básicas (Servicios de agua, comunicaciones) o la supervivencia de la empresa.

El segundo tópico clave para la definición de soluciones a un requerimiento, es el relacionado con la OPORTUNIDAD. 

La PLANIFICACION DE SATISFACCION DE REQUERIMIENTOS, está basada en que la solución sea para el momento requerida. No hay mucho que decir sobre esta afirmación anterior, pero si, sobre el proceso de planificación y programación asociado al concepto de OPORTUNIDAD

La mejor solución no es posible si no es para el momento que se requiere. Cómo se defina el momento para el cual se requiere, forma parte del proceso completo de cualquier proyecto o del manejo de los programas operacionales o de administración de materiales.

La gama de soluciones de que se hablaba en el punto anterior está impactada directamente por el momento para el cual se requiere la solución en campo. En la medida que el tiempo de implantación, sea menor, en esa medida se disminuye el número de posibilidades, y aumenta la probabilidad de tener que adoptar una “solución de compromiso” o incompleta.

En la medida que sea posible asociar un ciclo presupuestario a la elaboración de estimados de consumo de materiales, o necesidades de equipo, o en la medida que la definición de un proyecto incorpore más materiales standard que forman parte del catálogo de la empresa, en esa medida la satisfacción de los requerimientos será sistemática y controlable.

Es importante en este aspecto sincerar las fechas de los requerimientos ya sea en forma de utilizaciones parciales o totales ya que, como se menciona anteriormente, en la medida que los lapsos sean menores, el rango y calidad de las soluciones sufre. En un equipo de trabajo integrado, los usuarios, conscientes de esta situación, en la medida que obtengan información, así sea parcial, de los requerimientos, hacen partícipe de la misma al resto del equipo.

El siguiente aspecto a considerar es el COSTO TOTAL: Si se usa la técnica del Pasa-No pasa, adoptando una secuencia como si fuera en serie, en primer lugar, las soluciones deben cumplir los términos de la CALIDAD (Qué, o Cómo satisfacer el requerimiento), en segundo lugar se debe cumplir con la OPORTUNIDAD (Para Cuándo, se obtiene la solución) y en tercer lugar se debe responder al COSTO TOTAL (Cuánto cuesta la solución).

Por ser la tercera en la secuencia, pudiera pensarse que es la variable de menor importancia, sin embargo, si vamos a los extremos para ilustrar, podemos pensar por un momento que, si la solución no es económicamente viable, es decir que no “se paga”, no puede ser adoptada. En empresas o proyectos con alta rentabilidad y pocos problemas de flujo de caja, este factor, ciertamente es de menos impacto que los dos primeros, aunque siempre debe ser tenido en cuenta ya que es una fuente de oportunidades en términos económicos. 

Si tratamos de resumir, y pronunciarnos por una idea concreta del cómo debería funcionar el proceso, se parte de una necesidad de la mano con Ingeniería, quien deben estar en capacidad de ofrecer una gama de propuestas de solución, a partir de una base de datos de lo que ofrece el mercado y experiencias previas (necesidad normalmente definida por el usuario en términos de lo que debe hacer).

Esa gama de soluciones debe ser analizada por los diferentes actores, incorporando los otros factores para tener en cuenta, además de la CALIDAD bien entendida: La OPORTUNIDAD y el COSTO TOTAL.

Si se considera lo visto hasta ahora como segundo paso en la secuencia, después de DEFINICION DE LAS NECESIDADES, LA PLANIFICACION DE LA SATISFACCION DE LOS REQUERIMIENTOS, se puede tratar de concretar algunos peligros asociados a los factores analizados:  

- Si hablamos de CALIDAD, puede existir el peligro de una definición no clara de las necesidades en términos de especificaciones, características, o parámetros de medición de lo que constituye el QUE (¿Cuan duradera debe ser la solución?, ¿de que capacidad real? ¿de que complejidad/sofisticación?). 

- Si se considera la OPORTUNIDAD, existe el peligro de una no muy clara definición de para cuándo se necesita la solución y, por ende, bloquear posibles opciones o cargarlas innecesariamente en su costo. 

- Por último, si consideramos el aspecto COSTO TOTAL, existe el peligro, especialmente en empresas y proyectos de alta rentabilidad donde no se hace necesaria la evaluación económica detallada de las soluciones en términos de su “pay back” individual, de no ser exhaustivo en el análisis y dejar fuera de las opciones consideradas, algunas que pudieran ser fuente de reducción de costos. 

Adicionalmente a lo anterior y mirando en su contexto los tres factores, se suma un peligro adicional y muy importante y es el desconocimiento del mercado que nos puede ofrecer las soluciones buscadas.

En este último aspecto, en algunas empresas donde la búsqueda de una solución no está en forma prioritaria relacionada con el presupuesto o flujo de caja, o existe un marco de decisiones que lo promueva, se corre el peligro de no ser exhaustivo en los análisis y obtener la “Solución más Rápida”

Considerando lo hasta ahora expuesto, la DETECCION DE NECESIDADES” para empezar, y en esta entrega la “PLANIFICACION DE REQUERIMIENTOS”, y reconociendo que no estamos frente a “recetas” para las diferentes etapas del proceso general de abastecimiento, es conveniente mencionar algunos aspectos complementarios que yo llamo “HABILITANTES O INHIBIDORES” para el éxito del proceso y que deberían ser considerados en cada empresa donde se quiera trabajar en el fortalecimiento del proceso de Abastecimiento de Bienes y Contratación de servicios:

Diversidad de Procesos: Asociado al perfil de la empresa y los procesos específicos que satisface el abastecimiento en análisis. Ej: Extractivos, Manufactura, Distribución, 

Organización: No solo asociado al esquema organizacional adoptado por la empresa para cumplir su misión, sino también a los principios y valores que se ven representados en esa organización. Ej: Políticas de control, Medición de resultados, Sostenibilidad, Política de Proveedores

Lenguaje común: Tiene que ver con aspectos macro como la visión y comunión de objetivos, pero también con aspectos más operacionales como la Identificación y Catalogación de bienes, Clasificación de proveedores,

Data: Disponibilidad y calidad de la información asociada para la toma de decisiones sobre abastecimiento. Ej: Historial de consumo, Requerimientos, Niveles de inventarios, Oferta, Procesos anteriores, Costos, Especificaciones,

Procesos contables: El tratamiento contable está directamente asociado a las diferentes actividades de abastecimiento. Ej: Tasación de materiales, Valoración de inventarios, Manejo de reservas, obsolescencia y desincorporación, Capitalización,  

Estos aspectos aquí enunciados, no son exhaustivos, pero si representativos de la necesidad de adoptar soluciones especificas tanto de la empresa, como del proceso o situación que se quiera soportar. El no considerarlos pudiera ser una apuesta que puede significar pérdida de oportunidades o, más que eso, generación de problemas potenciales que se reflejarán mas temprano que tarde en los resultados de la empresa por la relación que tienen con el proceso de Abastecimiento.

Como conclusión, después de habernos paseado por las etapas de DEFINICION DE NECESIDADES Y PLANIFICACION DE REQUERIMIENTOS, la tarea de análisis del proceso de Abastecimiento requiere de la consideración de múltiples factores asociados directa o indirectamente. 

La definición de procedimientos sistemáticos, que garanticen sostenibilidad y consistencia de buenos resultados, requiere la participación oportuna y comprometida de los diferentes actores, la utilización de herramientas de información adecuada a las necesidades, la comunión de objetivos y el análisis permanente, más que la apuesta. El impacto en los resultados es directo.

Espero que después de esta entrega, las personas interesadas en el tema por las oportunidades que representa para sus empresas tengan una mejor visión y algo más de herramientas, que acrecienten su entusiasmo para acometer la tarea.

Bogotá-Colombia

alvaroaramirez@gmail.com


miércoles, 16 de enero de 2019

INVENTARIO MRO

Autor:
Econ. Freddy Riera 
Consultor en Logística de Abastecimiento
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I. M.R.O.
Las siglas MRO corresponden a los vocablos Mantenimiento, Reparación y Operación. 

Se emplea para establecer una clase de materiales o cuenta administrativa de inventarios donde se registran y controlan los artículos que se emplean en el mantenimiento rutinario de una unidad de producción. 
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Explicación:
Las existencias del inventario clase MRO permiten realizar reparaciones sobre la marcha y continuar con el proceso de operaciones de producción.
INVENTARIO MRO
PARA MANTENIMIENTO DE RUTINA

Esta conformado por insumos del tipo terciario, de esos que contribuyen a la creación del producto final pero no forman parte de el. 


Aunque estos artículos persiguen un fin crematístico, no son para venta a terceros. Son artículos que adquiere la empresa para su propio consumo. 

Contablemente se registran en una sub cuenta de inventario diferenciandola de otras sub cuentas de inventario. 

Estos artículos permanecen registrados en esta sub cuenta hasta que son requeridos por alguna unidad operacional o administrativa y es entonces cuando se registra un crédito a inventario y un cargo a la unidad solicitante. 

El monto de la transacción está determinado por el método de valoración de inventarios establecido por la empresa, que por lo general es el "método de valoración promedio", comúnmente usado para esta clase. 

El inventario MRO tiene el propósito de asegurar la continuidad operacional de una unidad de producción mientras esta se encuentra en operación, hasta el momento de la próxima parada programada de planta.

En tal sentido, la empresa debe estar preparada con inventarios de repuestos y consumibles para enfrentar con éxito cualquier parada no programada, causada por accidentes o fallos en la operación. 

Hay ciertas unidades de producción que no pueden parar sus procesos operacionales. Por ejemplo, la producción de electricidad, la refinación de petróleo, las plantas petroquímicas, o la extracción de petróleo, por nombrar algunas.

Este tipo de actividades productivas necesitan departamentos de Mantenimiento con talleres propios, almacenes con repuestos y suministros disponibles las 24 horas, listos para acometer las reparaciones necesarias en el menor tiempo posible, de tal forma que no se interrumpa la producción, ya que de ocurrir, se generarían enormes pérdidas a los accionistas y muchos inconvenientes a  los usuarios.

Esta clase de inventarios se crea para diferenciar e identificar claramente los materiales que se emplean para realizar mantenimientos menores y rutinarios de aquellos materiales que se emplean para trabajos de mantenimientos mayores o extraordinarios, donde si es necesario paralizar la producción por el tiempo que tardan las reparaciones.

Existe además una razón de tipo contable que justifica esta diferenciación. 

La norma contable permite cargar al presupuesto ordinario del año corriente los gastos derivados del mantenimiento de rutina, ya que suelen ser montos que pueden ser absorbidos por la estructura de costos y de precios establecidos en el presupuesto del año sin que ello impacte significativamente en los precios de los productos. De hecho, los precios fijados para los productos contemplan estos gastos ordinarios.

Ahora bien, los gastos derivados de un mantenimiento mayor o extraordinario suelen ser de tal magnitud que no pueden ser cargados al presupuesto del año corriente, pues afectaría significativamente la formación del precio de los productos, entonces se adopta la práctica contable de amortizar el gasto del mantenimiento mayor en varios periodos, que suelen variar de 3 a 5 años. El mantenimiento extraordinario no es para modificar la capacidad de producción; es para hacer mantenimiento intensivo y general a toda la planta, donde es necesario intervenir equipos, sustituir partes importantes, renovar casi por completo la planta y dejarla lista para otro periodo de operaciones interrumpidas.

Cuando la empresa emprende proyectos de ampliación en la capacidad de producción, se está modificando el capital contable, ya que se están realizando nuevas inversiones en activos fijos y como ya sabemos, estos se deprecian y el lapso de amortización es mucho mayor al plazo de amortización del monto gastado en mantenimiento extraordinario. 

Los materiales comprados para realizar ampliaciones o para nuevas plantas se deben registrar en una cuenta diferente a la cuenta del inventario para mantenimiento ordinario y del mantenimiento extraordinario. A este inventario de materiales para proyectos operacionales se les llama inventario MPO.
                                
Tenemos entonces un inventario de suministros para reparaciones menores, de rutina, para Mantenimiento Ordinario llamado MRO , un inventario para reparaciones mayores, o Mantenimiento Extraordinario, al cual se le llama por sus sigla como MXO y un inventario de Materiales para Proyectos Operacionales o de Inversión al cual se les conoce por sus siglas como Inventario MPO.

Cada uno de estos inventarios debe tener su propio número de cuenta y además deben ser ubicados en almacenes diferentes con políticas de inventario claramente diferenciados.

II- Características de los materiales MRO.
1) Reposición ordinaria o continua.
La característica principal de los artículos que forman parte del inventario MRO es que las existencias deben reponerse una vez que alcanzan su nivel mínimo o se agotan.
Es por ello que usualmente también se les llama Materiales de Reposición Ordinaria, confundiendo el significado de las siglas, pero la interpretación  correcta es la descrita al inicio del tema.

2) Índice de rotación.
El índice de rotación general del inventario MRO es típicamente bajo. 

En industrias como la petrolera y petroquímicas, este índice se ubica alrededor de 1. 

Es la rotación ideal. Esto quiere decir que las existencias promedio del año se agotan y se reponen una vez al año. 

Este comportamiento es ideal porque el propósito de estas existencias es mantener operativas las instalaciones de la empresa y lo que se compra en un año se aplicó o se utilizó en ese año. 

El inventario MRO no se crea con fines especulativos o de lucro, es decir para venderlos a terceros, sino para consumo propio.

Debido a esta característica de reposición continua, no se aplica aquí la condición de "sobrante", condición y concepto que explicaremos en el tema específico.

3) Se usan para el mantenimiento ordinario.
Otra característica de estos artículos es que se deben emplear para el mantenimiento de rutina de las instalaciones y equipos; Es decir, al mantenimiento menor. 
El mantenimiento de rutina o menor no implica la paralización de operaciones ni de la producción.

Este mantenimiento de rutina puede obedecer o no a un programa predictivo o preventivo. 

Por ejemplo, el reemplazo de las luminarias se realiza después que se han quemado. 

En este caso el programa de mantenimiento consiste en hacer revisiones periódicas y sustituir las que están dañadas. 

Se puede afirmar que en este caso la demanda de luminarias es aleatoria.  La sustitución de ciertas partes de equipos no críticos se pueden realizar obedeciendo a un programa preventivo, lo cual hace que la demanda de esos componentes sea determinística. 

Sin embargo, siempre se presentan situaciones de emergencia operacional y la demanda de repuestos también se torna aleatoria.

Los programas de mantenimiento de rutina dan origen a órdenes de trabajo, los cuales se iniciarán una vez que los materiales requeridos están disponibles en el almacén.

Estos materiales deben reservarse, deben ser retirados del almacén o deposito y llevados al taller o al lugar de ejecución de los trabajos.

El propósito del Mantenimiento Ordinario o rutinario es permitir que todo el conjunto industrial se mantenga operativo hasta que se realice el próximo mantenimiento mayor o parada de planta.

III- Clasificación por uso del inventario MRO
Para una mejor administración y planificación de los niveles de inventario MRO se ha establecido la siguiente diferenciación tomando en cuenta su uso :

1) Suministros Generales(SUMI)
Estos artículos tienen la característica que son de uso general. Es decir, tienen muchos usuarios. Ejemplo : rodamientos, correas, lubricantes, tornillería, conectores para tuberías, artículos de electricidad, válvulas, artículos de seguridad, gases, electrodos, artículos de papelería  y otros.

La demanda de estos artículos, en general es aleatoria. Es decir, no hay certeza del "Que", "Cuando" y "Cuanto" serán requeridos. Además, el impacto en la producción es muy bajo, son de fácil obtención en el mercado, por tanto, se permite que hayan "stock out" , mejor dicho, "no hay". Las existencias pueden llegar a "cero absoluto", los clientes harán sus "reservas en back order"  y cuando se reciban los lotes de re abastecimiento, se hará el despacho y los usuarios podrán reanudar sus tareas, sin que ello cause impacto en la producción.

Para esta clase de artículos, se establecerá una Política de Inventarios o Estrategia de Abastecimiento apropiada al comportamiento de la demanda, cuyos detalles explicaremos en la próxima entrega.

Es necesario que estos artículos se mantengas almacenados en un mismo lugar, separados del resto de la clasificación.

2) Tubulares (TUBU)
Es una clasificación típica de actividades donde el insumo de tipo terciario mas importante desde el punto de vista de los volúmenes empleados y su costo, es el rubro "Tubulares", tal como sucede en la industria petrolera.
Cada empresa puede hacer su propia clasificación de materiales MRO.

Esta clase de artículos tienen un solo cliente o usuario. Además tienen una demanda estrictamente determinística. 

Es decir, se conoce con anticipación cuales artículos tendrán movimientos, se conocen las cantidades que serán demandadas por cada artículo y las fechas de consumos, de tal forma que se conoce "que, cuanto, cuando y donde" serán utilizadas. Esta característica permite planificar la compra y mantener existencias ajustadas a un plan. 

No se requiere aplicar modelos matemáticos de re abastecimiento, ya que se conoce con certeza el  "que, cuanto, cuando y donde".

Por lo general, esta clase de rubros se almacena en áreas abiertas y separados del,resto de los artículos.

3) Químicos (QUIMI)
Estos renglones, como su nombre lo indica, son por lo general algún insumo del tipo secundario o primario. Pueden ser elementos puros, compuestos o formulados. 

Si son del tipo secundario, aunque no forman parte del producto final, su intervención en el proceso de producción es necesario. No así los del tipo primario, donde si forman parte del producto final por medio de algún proceso de mezcla o de transformación.

La demanda de estos ítems es determinística, ya que está un función directa del plan de ventas, por lo tanto, la estrategia de abastecimiento para esta clase de ítems es la propia de artículos con demanda determinística: el cliente defines el "Que",  el "Cuanto" y el "Cuando".

4) Repuestos (REPU).
Esta clase de artículos no son de uso general. Los repuestos corresponden a un equipo en particular, lo cual hace que tengan siempre al mismo usuario.  
Cada fabricante de equipo provee recomendaciones de mantenimiento.

No se admiten reemplazos. Se deben mantener componentes originales.

Debido al carácter estratégico que representa esta clase de materiales, se hace necesario identificar cuales de esos repuestos corresponden a equipos "críticos".

Un equipo es "crítico" porque tiene un alto impacto en el proceso de producción.

En estos casos se utiliza un "indicador de uso" para identificarlos y aplicar la política de inventarios propia para estos artículos. Este indicador de uso para repuestos críticos se le llama "Aseguramiento".

Un artículo del inventario es de "Aseguramiento" cuando presenta alguna de las siguientes condiciones, o todas ellas:

A) Es un equipo o componente de alto impacto en la producción. 
B) Alto costo o precio unitario.El costo de no tenerlo es mayor que el costo de tenerlo.
C) De difícil obtención, o largos tiempos de fabricación por parte del proveedor.
D) Se espera que no presenten movimiento mientras el equipo está activo.

Los artículos considerados de "aseguramiento" Son una especie de seguro operacional tangible.

Contablemente, estos artículos se adquieren con la construcción de la planta, formando parte del inventario de repuestos que son suministrados para tres años de operación o mientras dura la garantía operacional del licenciante.

Generalmente, el costo de estos artículos es cargado a cuenta de inventario MRO.

Particularmente estimo que esta clase de artículos no deben ser cargados a una cuenta de inventarios MRO. 

Cada planta debería absorber este costo y que al igual que un activo fijo, se le debería aplicar una especie de reserva o depreciación para que no impacte de forma negativa los estados de ganancias y perdidas. 

Esto podría hacerse mediante una reserva anual que permita la recuperación de ese costo. 

Aunque la norma contable impide que un articulo que no se incorpore a la producción, no puede ser imputado su costo a las operaciones. 

Ahí dejo este tema polémico, que será tratado mas ampliamente en otro articulo.

LIBRO "PLANIFICACIÓN DE INVENTARIOS"
Este tema, y todos los relacionados con el Control de Inventarios, son ampliamente tratados con formulas, modelos matemáticos, demostraciones y simuladores en nuestro libro "Planificación de Inventarios-Método para mantener existencias en nivel óptimo", el cual está disponible en su versión para adiestramiento en formato .ppt, con 190 diapositivas totalmente editables. 
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DIRECCIÓN DE CONTACTO:
gerenciadelogistica@hotmail.com
Freddy Riera
Naples, Fl

domingo, 10 de junio de 2018

PROCESO, ACTIVIDADES Y TAREAS

Autor:
Freddy Riera 
Economista
Especialista en Logística de Abastecimiento
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Introducción                                                                                                        
PROCESO Y ACTIVIDAD. Es muy común el uso indistinto que se hace de estos dos términos tan básicos y tan distintos en los Sistema de Gestión de la Calidad.
Resulta preocupante encontrar en la WEB gran cantidad de documentos sobre este tema donde los autores, de forma inadvertida, usan los términos PROCESO y ACTIVIDAD como si se tratase de sinónimos, lo cual crea un uso y aplicaciones erróneo. Este error se expande por la web y muy pocos caen en cuenta que se trata de dos aspectos diferentes.
El propósito de este trabajo consiste en proveer un enfoque claro y preciso que permita la comprensión correcta y la aplicación adecuada de estos términos.
Contenido:                                                                                                          
1-  Definición según la Real Academia de la Lengua Española (RAE).
2-  Enfoque de la Norma ISO 9000-2015.
3-  Enfoque basado en la Cadena de Valor de Porter.  
4-  Enfoque O&M   
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1. Definiciones según la RAE.                                                                          
Una vez consultado el Diccionario de la RAE, encontramos que cada término, Proceso y Actividad, tienen varios significados. Cada significado está relacionado con el uso y aplicación que se les da según el contexto de los diversos campos de la actividad humana.
A continuación, transcribo los significados de estos dos términos que más se aproximan al contexto de la actividad industrial, empresarial y organizacional para la producción de bienes y servicios, que es el ámbito que nos interesa:

Proceso:
Conjunto de fases sucesivas de un fenómeno natural o de una operación artificial.

Actividad:
Conjunto de operaciones o tareas propias de una persona o entidad.

Análisis:                                                                                                              

PROCESO. En el contexto del quehacer humano, queda claro que un proceso es la reunión o conjunto de varias fases o etapas Interrelacionadas, con la característica de ser sucesivas.
La clave de este concepto radica en comprender que el término "conjunto de fases sucesivas" se refieren a la idea de un todo.
Un todo que recibe un elemento de entrada, llámese insumo o materia prima, la cual es transformada, y lanza un producto transformado, modificado para un cliente intermedio o cliente final.
Entonces, lo que hace posible esa transformación y esa agregación de valor dentro de ese todo llamado proceso, es el trabajo, las operaciones y tareas de modificaciones sucesivas realizadas de forma organizada en cada estación de trabajo, y en cada puesto de la organización.
Un proceso debe concebirse como algo envolvente, como un sistema, un modelo que organiza el trabajo en etapas o fases, que a los efectos de nuestro propósito las llamaremos "Actividades".  

En cuanto al término ACTIVIDAD, se comprueba que es un subconjunto del conjunto llamado Proceso, y que la Actividad está compuesta por Operaciones y Tareas.
Aquí también aplicamos la idea envolvente de un todo, ya que las operaciones, tareas o trabajo aplicado sobre las materias primas, son los componentes de una Actividad.
Entonces la reunión o conjunto de actividades entrelazadas entre sí en forma de etapas o fases sucesivas conforman el todo llamado Proceso.
El elemento de salida de una actividad es el elemento de entrada de la siguiente actividad.  

2. Definición según la Norma ISO-9000-2015 lllllllllllll                                   l
                         
2.3.4 Enfoque a procesos
2.3.4.1 Declaración
Se alcanzan resultados coherentes y previsibles de manera más eficaz y eficiente cuando las actividades se entienden y gestionan como procesos interrelacionados que funcionan como un sistema coherente.

2.3.4.2 Base racional
El SGC consta de procesos interrelacionados. Entender cómo este sistema produce los resultados permite a una organización optimizar el sistema y su desempeño.

2.3.4.3 Beneficios clave
Algunos beneficios clave potenciales son:
-Aumento de la capacidad de centrar los esfuerzos en los procesos clave y en las oportunidades de mejoras.
-Resultados coherentes y previsibles mediante un sistema de procesos alineados.

3.4.1 Proceso
“Conjunto de actividades mutuamente relacionadas que utilizan las entradas para proporcionar un resultado previsto".

Nota 1 a la entrada: Que el resultado previsto de un proceso se denomine salida (3.7.5), producto (3.7.6) o servicio (3.7.7) depende del contexto de la referencia.
Nota 2 a la entrada: Las entradas de un proceso son generalmente las salidas de otro proceso y las salidas de un proceso son generalmente las entradas de otros procesos.
Nota 3 a la entrada: Dos o más procesos en serie que se interrelacionan e interactúan pueden también considerarse como un proceso.
Nota 4 a la entrada: Los procesos de una organización (3.2.1) generalmente se planifican y se realizan bajo condiciones controladas para agregar valor.
Nota 6 a la entrada: Este término es uno de los más comunes y esenciales para las normas del SGC. La definición original se ha modificado para evitar circularidad entre proceso y salida y las notas 1 al 5 se han añadido.

Análisis:                                                                                                                                    
En la declaración 2.3.4.1 la norma ISO asume que Actividad y Proceso es lo mismo dentro de un contexto de producción continua de bienes y servicios. Se deduce así porque no entra a definir que es una Actividad. Es decir, para la Normas ISO no existen las actividades, sino los procesos en el contexto de producción. Entonces, de acuerdo con esa lógica, los procesos conforman procesos.
La norma ISO solo define y reconoce Actividad para la gestión de Proyectos, y en el punto 3.3.1.1 la define así: Actividad es el menor objeto de trabajo identificado en un proyecto.
Más adelante, la Norma ISO en el punto 3.4.1 hace una definición de proceso que se aparta de su propia declaración en 2.3.4.1, y se aproxima a nuestro punto de vista.
Pero en las notas aclaratorias o explicativas vuelve a eliminar totalmente al elemento ACTIVIDAD y lo sustituye por PROCESO.

En conclusión, para la Norma ISO 9000-2015, el término ACTIVIDAD solo es aplicable en la gestión de proyectos.

Particularmente no estoy de acuerdo con este enfoque ya que crea un simplismo en el tratamiento de los componentes de un sistema organizado de producción que choca y rompe con el enfoque típico utilizado en Organización & Métodos (O&M), echando por tierra la estandarización y la normalización que busca toda norma de calidad, siendo esto una enorme contradicción.

Una Actividad debe ser reconocida de igual forma en cualquier contexto donde se realicen actividades de transformación o ejecución de proyectos.

3. Enfoque basado en la cadena de valor de Porter                 __                  
                 
Particularmente me inclino por el enfoque de Michael Porter, alineado con los principios de O&M, quien basa su propuesta en la cadena de valor, para la generación de utilidad y flujo de caja. En su diagrama de cadena de valor establece claramente que un proceso, vale decir, la organización, empresa o unidad de producción, está conformado por actividades; unas que aportan valor y otras que son de apoyo y juntas contribuyen al objetivo estratégico fundamental que es la generación de valor y flujo de caja.  


    
4. Enfoque O&MLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLL     l                   
El enfoque O&M (Organización y Métodos) se basa en la concepción clásica de sistematización y organización del trabajo que debe tener toda unidad de producción de bienes, servicios y proyectos.
Se basa en que toda unidad de producción tiene una organización que realiza un proceso, que está dividido en actividades primarias y de apoyo, que están interrelacionadas entre sí, con el propósito de transformar entradas en productos con valor agregado, que proporcionen un margen o flujo de caja.

A continuación entraremos a considerar  un enfoque claro y preciso que permita la comprensión correcta y la aplicación adecuada de los componentes clásicos de un proceso de producción en el contexto que sea:


4.1 Características de proceso, actividad y tarea.
4.1.1 Proceso:
1) Los componentes básicos de un proceso son: "Entradas, “Actividades”, "Tareas", "Resultados" y "Salidas".
2) Generalmente contiene más de una “actividad”.
3)  Las “actividades”, fases o etapas están mutuamente relacionadas.
4) El elemento de entrada pasa por una transformación en sus diferentes fases, hasta generar una salida o producto que va a un cliente final.
5) El proceso u organización es el encargado de la realización del producto.
6) No hay subproceso ni subproducto ni macroproceso.
7) Todo proceso tienen como salida un producto final. Solo hay transformación y valor añadido.
8)  La salida de un proceso se llama “producto” y la salida de una actividad se llama “resultado”.
9) Describe lo que sucede dentro de la organización para construir productos que se ajustan a las normas y políticas de la empresa.
10) El Proceso se refiere al todo, al conjunto. Un proceso es simplemente un grupo de “actividades sucesivas” estructuradas y medibles, diseñadas para producir una salida específica para un cliente final o un mercado.
11) El proceso está regulado por leyes y reglamentos del gobierno.
12) Según el concepto de costo, valor y margen propuesto por Michael Porter (1.985), el Proceso como un todo es el modelo de Cadena de Valor, el cual permite representar de manera sistemática las ACTIVIDADES de cualquier Unidad de Negocios. La Cadena de Valor está conformada por una serie de etapas de agregación de valor. Las Actividades de la Cadena de Valor se clasifican en primarias (Costos directos) y de apoyo o de soporte (Costos indirectos).

4.1.2 Actividad:
1)  Está compuesta por un conjunto de tareas, conocido también como “Paquetes de trabajo” en el cual se realizan operaciones.
2) Dentro de cada "paquete de trabajo" hay "estaciones" o "puestos de trabajo".
3) Las actividades son llamadas también fases o etapas de un proceso de producción y deben realizarse en forma sucesiva.
4) Cada fase desempeña un rol con responsabilidades dentro de la organización. Es panificable y es medible.
5) Los paquetes de trabajo son el medio de implementación y ejecución de la planificación de la producción por fases y contienen estaciones o puestos de trabajo.
6) Cada paquete de trabajo se describe en un procedimiento donde se especifica paso a paso el método a seguir en cada estación o puesto de trabajo conforme a unos requisitos de calidad. Un procedimiento puede incluir varias “tareas” las cuales se describen en su respectivo “Instructivo” (Ver definición de Tarea).
7) La salida o resultado de una actividad constituye directamente el elemento de entrada de la siguiente actividad. Este resultado o salida no es un subproducto, ya que un subproducto va a un cliente final.
8) Una Actividad representa un todo en sí misma, y abarca uno o varios trabajos.
9) La salida de una actividad se llama “resultado” y va siempre a un cliente interno.
10) El resultado o salida de un proceso se llama “producto” y va a un cliente externo.
11)Permite establecer divisiones internas dentro de la empresa (Departamentos).
12)A cada actividad, fase o etapa se le asigna un nombre que permita identificar el conjunto de tareas que ahí se realizan. (Finanzas, Ventas, Planificación, Logística, Compras, Ensamblaje, Empaque, Almacén).
13) La Actividad está asociada a un resultado parcial. Una actividad no es un subproceso. El resultado final o realización del producto se asocia al proceso como un todo, a la sumatoria de los resultados de cada actividad.
14) Las Actividades según la Cadena de Valor de Porter se clasifican en primarias (Costos directos) y de apoyo o de soporte  (Costos  indirectos)
15) Las actividades deben ser realizadas en secuencia y deben agregar valor.
16) Las personas en las estaciones o puestos de trabajo realizan las tareas.

4.1.3 Tareas:
1) Las tareas constituyen el trabajo en sí mismo, es la acción, es el paso a paso, es la operación.
2) Las tareas son el medio a través del cual se ejecuta un procedimiento. Es decir, todo procedimiento se realiza por medio de la acción de la tarea.
3) Las tareas pueden ser realizadas por personas o por medios mecánicos.
4) Cuando la tarea debe ser realizada por una persona, será necesario especificar el grado de complejidad, nivel de educación y conocimientos necesarios para su realización.
5) Las Tareas requieren voluntad y conocimiento.  
    
4.1.4 Propuesta de definiciones:
Tomando en cuenta que las palabras pueden tener varios significados que dependen de su ámbito de aplicación, propongo agregar a cada uno de los términos aquí estudiados, la extensión "...de producción", lo cual permite ubicarlos dentro del contexto de la producción de bienes y servicios.
Con base en los puntos expuestos anteriormente, a continuación, propongo la siguiente definición de Proceso, Actividad y Tarea:

 Proceso de producción:
“Conjunto de actividades repetitivas de agregación de valor relacionadas mutuamente o que interactúan, transformando elementos de entrada en un producto que va al cliente final”

 Actividad de un proceso de producción:
“Fases o etapas que agrupan a un conjunto de trabajos y operaciones repetitivos, realizados mediante las tareas sobre su elemento de entrada, con el fin de transformarlo y entregar un resultado con valor añadido a la siguiente fase, o a la siguiente actividad hasta conseguir un producto para un cliente final”

 Tareas de un proceso de producción:
“Trabajo predominantemente manual y repetitivo que debe hacerse en un tiempo limitado para completar la operación dentro de una actividad”
                                                        
                                                      Gráfica 1
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Diagrama de un Proceso para la Realización del Producto de la Unidad de Negocios
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Preparado por:
Freddy Riera
Economista
Naples, Fl