domingo, 5 de julio de 2015

INVENTARIO PARA MANTENIMIENTO MAYOR O EXTRAORDINARIO.

Autor:
Econ. Freddy E. Riera Leal
Consultor en Logística de Abastecimiento.

Explicación inicial.
El inventario de materiales para el mantenimiento mayor o mantenimiento extraordinario se le conoce también por sus siglas como MXO. Cuando hablamos del  “Inventario MXO”  nos referimos a las existencias que se han acopiado para realizar una parada programada de la planta.Estas existencias de materiales se contabilizan en una cuenta de inventarios diferente a la utilizada para el inventario de materiales para mantenimiento ordinario, de rutina o menor (MRO). La diferenciación se hace por razones de costos. Tenemos entonces que los  costos de las reparaciones son muy altos y la norma contable permite a la empresa amortizar ese enorme gasto en varios periodos económicos sucesivos de hasta 3 años. De esta forma, ni los costos de producción, ni el precio unitario de los productos  se ven afectados de forma significativa.  Esta operación contable es muy útil sobre todo en actividades económicas cuyo margen de ganancia es marginal o es muy pequeño.

Características del inventario MXO.


1) Demanda deterministica.

A diferencia de los materiales clasificados como “Suministros Generales” (SUMI) del Inventario MRO, cuya demanda es aleatoria, en este caso la demanda es completamente deterministica. Esto quiere decir que todos los ítems que se compran con cargo a la cuenta de Inventario MXO, tienen una fecha pre establecida de salida.Esto es, que se conoce con antelación el QUE Comprar,, CUANTO Comprar, CUANDO Comprar y DONDE serán utilizados.

En empresas muy grandes como las de refinación de petróleo y petroquímicas, el proceso de planificación de los requerimientos de recursos, bienes y servicios comienza hasta con 3 años de antelación, siendo el plazo menor de hasta 1 año de antelación para acopiar todos los materiales y equipos que se requieren. Este lapso de anticipación es así porque hay muchos equipos que no se consiguen en el mercado, listo para usar. Requieren de largos plazos de fabricación.


2) No son artículos de reposición ordinaria.

Es una consecuencia directa del tipo de demanda. Es decir, ya que tienen demanda deterministica, no importa que el nivel de existencia llegue a cero. Estos  artículos con existencia cero quedan registrados en el catalogo maestro sin política de re abastecimiento. Así que, para esta clase de inventarios no aplica la condición de “stock out”. Esta condición solo es aplicable a los artículos que conforman el “Catalogo de Materiales Selectos MRO” por su condición de “re ordenables”.

Hay sistemas administrativos que suprimen  el re abastecimiento cuando un artículo es parametrizado con tipo de demanda deterministica. A esta clase de artículos  no se bebe aplicar el indicador de “Rotación de Inventarios” ya que su demanda es deterministica y no se reponen.Por su misma naturaleza de demanda deterministica, el Índice de Nivel de Servicio debe ser 100%.


3) Clase de materiales.

Generalmente los materiales que conforman las existencias del Inventario MXO, son partes que no se reemplazan de forma ordinaria y que no forman parte del Catálogo de Materiales Selectos (CMS).Son artículos de uso muy esporádico y que solo se re emplazan en casos de paradas de planta y solo si es necesario.

En la industria petrolera y petroquímica se codifican con una estructura diferente a la utilizada para el inventario MRO. Además, son artículos que no son de uso general. Tienen una sola aplicación, un solo usuario, se consumen y no se reponen.


En una parada de planta también se utilizan suministros generales, repuestos, tuberías y químicos que están catalogados en el inventario MRO. En este caso deben ser “reservados” en el Inventario MRO y transferidos a la cuenta de Inventarios MXO. La Transferencia debe realizarse tanto por vía de sistema como físicamente.


4)  Alcance de los trabajos de mantenimiento.

Haciendo una analogía con el mantenimiento de un vehículo, no resulta lo mismo el cambio de un neumático que la reparación del motor o de la caja de cambios. De igual forma ocurre en las plantas de producción de bienes. No es lo mismo cambiar las luminarias, o hacer trabajos de pintura o reparaciones menores a la infraestructura que hacer reparaciones en los equipos críticos de la planta.

Estas reparaciones a equipos críticos y al proceso en general requieren intervenciones profundas y de mayor alcance tecnológico, mecánico, de tiempo y de costos, para lo cual es necesario detener las operaciones. Es por esta razón que se le llama Mantenimiento Mayor, o Mantenimiento Extraordinario.


5) El cierre contable.

Los responsables por la ejecución de las paradas, además de considerar los aspectos técnicos, también deben involucrarse en los aspectos de tipo administrativo y contable.Los costes de una parada deben permanecer dentro de los límites presupuestarios aprobados.Es política en algunas empresas, que los responsables por la ejecución de los trabajos de una parada también sean responsables por “los sobrantes”, y en tal sentido los obligan a que deben “vender” esos sobrantes, bien sea a otras paradas que estén previstas a realizar en el futuro, a otros proyectos o a terceros.

Una vez que la unidad de Contabilidad de la empresa cierra una cuenta de gastos de paradas, los materiales que han quedado en existencia,  son declarados de forma automática como “SOBRANTES”, y en tal sentido, los administradores del software administrativo de materiales deben cambiar el indicador de uso de esos materiales a la condición de “sobrantes”.


6) La condición de “sobrantes”.

Esta condición se aplica solo a los materiales del Inventario MXO y del Inventario MPO (Materiales para Proyectos Operacionales).Dado que la demanda es deterministica, se asume que las cantidades compradas serán empleadas en su totalidad durante la realización de los trabajos de mantenimiento mayor o parada de planta. No obstante, en algunos casos es inevitable impedir que se produzcan sobrantes dadas las condiciones en las que muchos materiales son fabricados. Los Ingenieros planificadores, para algunos casos, toman previsiones y ordenan un poco más de lo necesario para evitar retrasos en el caso que ocurra algún consumo adicional no previsto. También se presentan situaciones donde no es necesario realizar algunos trabajos de reparación y los materiales comprados se quedan en el almacén.

Otra situación que se presenta es cuando han quedado materiales no utilizados en la parada que fueron transferidos desde el Inventario MRO. Una vez terminados los trabajos de reparaciones mayores, y como requisito indispensable para hacer el cierre contable de la parada, se deben realizar las transferencias de los “sobrantes de MRO” al Inventario  MRO. Estas transferencias, o mejor dicho, estas devoluciones desde MXO a MRO pueden ocasionar otra condición conocida como “Excedentes”, la cual se produce cuando la existencia disponible a mano de un artículo en MRO es mayor al parámetro de reposición “máximo”.


De tal forma que los “Excedentes en MRO” se producen por “sobrantes” provenientes de paradas de planta concluidas y son producto, en algunos casos por previsiones exageradas o por una planificación inadecuada. De ahí la importancia que tiene para los Gerentes de Logística de Abastecimiento, la correcta definición de los parámetros de reposición de MRO, los indicadores de uso, las clasificaciones adecuadas de los inventarios y la aplicación de políticas de inventario idóneas.


Una vez que la condición de uso de estos materiales pasa a “sobrante”, quedan libres para ser usados por cualquier requirente dentro de la empresa y al mismo tiempo son susceptibles de “desincorporación”, tema del cual desarrollaremos en otra entrega.

viernes, 3 de julio de 2015

EL INVENTARIO MRO

Autor:
Econ. Freddy E. Riera L.
Consultor en logística de abastecimiento


I-Definición.
Las siglas MRO corresponden a los vocablos Mantenimiento, Reparación y Operación. 

Se utilizan para identificar a una clase de inventario donde se agrupan los materiales que se emplean para el mantenimiento de rutina de una unidad de producción. 

Las existencias del inventario clase MRO permiten realizar reparaciones sobre la marcha y continuar con el proceso de operaciones de producción. 
Esta conformado por insumos del tipo terciario, de esos que contribuyen a la creación del producto final pero no forman parte de el. Aunque estos artículos persiguen un fin crematístico, no son para venta a terceros. Son artículos que adquiere la empresa para su propio consumo. Contablemente se registran con cargo a una cuenta de inventario donde permanecen hasta que son requeridos por alguna unidad operacional o administrativa y se produce un crédito a inventario y un cargo a la unidad solicitante, por un monto que se corresponde al método de valoración de inventarios establecido por la empresa, que por lo general es el "método de valoración promedio". 

El inventario MRO tiene el propósito de asegurar la continuidad operacional de una unidad de producción hasta el momento de la próxima parada programada de planta.
En tal sentido,la empresa debe estar preparada para enfrentar con éxito cualquier parada no programada, causada por accidentes, fallos en la operación, huelgas, etc, excepto claro esta, por causa de catástrofes naturales. 

Hay ciertas unidades de producción que no pueden parar sus procesos operacionales. Por ejemplo, la producción de electricidad, la refinación de petróleo, las plantas petroquímicas, o la extracción de petróleo, por nombrar algunas.

Este tipo de actividades productivas necesitan departamentos de Mantenimiento con talleres propios, almacenes con repuestos y suministros disponibles las 24 horas, listos para acometer las reparaciones necesarias en el menor tiempo posible, de tal forma que no se interrumpa la producción, ya que de ocurrir, se generarían enormes pérdidas a los accionistas y muchos inconvenientes a  los usuarios.

Esta clase de inventarios se crea para diferenciar e identificar claramente los materiales que se emplean para realizar mantenimientos menores y rutinarios de aquellos materiales que se emplean para trabajos de mantenimientos mayores o extraordinarios, donde si es necesario paralizar la producción por el tiempo que tardan las reparaciones.

Existe además una razón de tipo contable que justifica esta diferenciación. 
La norma contable permite cargar al presupuesto ordinario del año corriente los gastos derivados del mantenimiento de rutina, ya que suelen ser montos que pueden ser absorbidos por la estructura de costos y de precios establecidos en el presupuesto del año sin que ello impacte significativamente en los precios de los productos. De hecho, los precios fijados para los productos contemplan estos gastos ordinarios.

Ahora bien, los gastos derivados de un mantenimiento mayor o extraordinario suelen ser de tal magnitud que no pueden ser cargados al presupuesto del año corriente, pues afectaría significativamente la formación del precio de los productos, entonces se adopta la práctica contable de amortizar el gasto del mantenimiento mayor en varios periodos, que suelen variar de 3 a 5 años. El mantenimiento extraordinario no es para modificar la capacidad de producción. Es para hacer mantenimiento intensivo y general a toda la planta, donde es necesario intervenir equipos, sustituir partes importantes, renovar casi por completo la planta y dejarla lista para otro periodo de operaciones interrumpidas.
Cuando la empresa emprende proyectos de ampliación en la capacidad de producción, se está modificando el capital contable, ya que se están realizando nuevas inversiones en activos fijos y como ya sabemos, estos se deprecian y el lapso de amortización es mucho mayor al plazo de amortización del monto gastado en mantenimiento extraordinario. Los materiales comprados para realizar ampliaciones o para nuevas plantas se deben registrar en una cuenta diferente a la cuenta del inventario para mantenimiento ordinario y del mantenimiento extraordinario. A este inventario de materiales para proyectos operacionales se les llama inventario MPO.

Tenemos entonces un inventario de suministros para reparaciones menores, de rutina, para Mantenimiento Ordinario llamado MRO , un inventario para reparaciones mayores, o Mantenimiento Extraordinario, al cual se le llama por sus sigla como MXO y un inventario de Materiales para Proyectos Operacionales o de Inversión al cual se les conoce por sus siglas como Inventario MPO.
Cada uno de estos inventarios debe tener su propio número de cuenta y además deben ser ubicados en almacenes diferentes con políticas de inventario claramente diferenciados.

II- Características de los materiales MRO.
1) Reposición ordinaria o continua.
La característica principal de los artículos que forman parte del inventario MRO es que las existencias deben reponerse una vez que alcanzan su nivel mínimo o se agotan. 
Es por ello que usualmente también se les llama Materiales de Reposición Ordinaria, confundiendo el significado de las siglas, pero la interpretación  correcta es la descrita al inicio del tema.
2) Índice de rotación.
El índice de rotación general del inventario MRO es típicamente bajo. 
En industrias como la petrolera y petroquímicas, este índice se ubica alrededor de 1. 
Es la rotación ideal. Esto quiere decir que las existencias promedio del año se agotan y se reponen una vez al año. Este comportamiento es ideal porque el propósito de estas existencias es mantener operativas las instalaciones de la empresa y lo que se compra en un año se aplicó o se utilizó en ese año. El inventario MRO no se crea con fines especulativos o de lucro, es decir para venderlos a terceros, sino para consumo propio.
Debido a esta característica de reposición continua, no se aplica aquí la condición de "sobrante", condición y concepto que explicaremos en el tema específico.

3) Se usan para el mantenimiento ordinario.
Otra característica de estos artículos es que se deben emplear para el mantenimiento de rutina de las instalaciones y equipos. Es decir, al mantenimiento menor. 
El mantenimiento de rutina o menor no implica la paralización de operaciones ni de la producción.
Este mantenimiento de rutina puede obedecer o no a un programa predictivo o preventivo. 
Por ejemplo, el reemplazo de las luminarias se realiza después que se han quemado. En este caso el programa de mantenimiento consiste en hacer revisiones periódicas y sustituir las que están dañadas. Se puede afirmar que en este caso la demanda de luminarias es aleatoria.  La sustitución de ciertas partes de equipos no críticos se pueden realizar obedeciendo a un programa preventivo, lo cual hace que la demanda de esos componentes sea determinística. Sin embargo, siempre se presentan situaciones de emergencia operacional y la demanda de repuestos también se torna aleatoria.
Los programas de mantenimiento de rutina dan origen a órdenes de trabajo, los cuales se iniciarán una vez que los materiales requeridos están disponibles en el almacén.
Estos materiales deben reservarse, deben ser retirados del almacén o deposito y llevados al taller o al lugar de ejecución de los trabajos.
El propósito del Mantenimiento Ordinario o rutinario es permitir que todo el conjunto industrial se mantenga operativo hasta que se realice el próximo mantenimiento mayor o parada de planta.

III- Clasificación por uso del inventario MRO
Para una mejor administración y planificación de los niveles de inventario MRO se ha establecido la siguiente diferenciación tomando en cuenta su uso :
1) Suministros Generales(SUMI)
Estos artículos tienen la característica que son de uso general. Es decir, tienen muchos usuarios. Ejemplo : rodamientos, correas, lubricantes, tornillería, conectores para tuberías, artículos de electricidad, válvulas, artículos de seguridad, gases, electrodos, artículos de papelería  y otros.
La demanda de estos artículos, en general es aleatoria. Es decir, no hay certeza del "Que", "Cuando" y "Cuanto" serán requeridos. Además, el impacto en la producción es muy bajo, son de fácil obtención en el mercado, por tanto, se permite que hayan "stock out" , mejor dicho, "no hay". Las existencias pueden llegar a "cero absoluto", los clientes harán sus "reservas en back order"  y cuando se reciban los lotes de re abastecimiento, se hará el despacho y los usuarios podrán reanudar sus tareas, sin que ello cause impacto en la producción.
Para esta clase de artículos, se establecerá una Política de Inventarios o Estrategia de Abastecimiento apropiada al comportamiento de la demanda, cuyos detalles explicaremos en la próxima entrega.
Es necesario que estos artículos se mantengas almacenados en un mismo lugar, separados del resto de la clasificación.
2) Tubulares (TUBU)
Es una clasificación típica de actividades donde el insumo de tipo terciario mas importante desde el punto de vista de los volúmenes empleados y su costo, es el rubro "Tubulares", tal como sucede en la industria petrolera. 
Cada empresa puede hacer su propia clasificación de materiales MRO.
Esta clase de artículos tienen un solo cliente o usuario. Además tienen una demanda estrictamente determinística. Es decir, se conoce con anticipación cuales artículos tendrán movimientos, se conocen las cantidades que serán demandadas por cada artículo y las fechas de consumos, de tal forma que se conoce "que, cuanto, cuando y donde" serán utilizadas. Esta característica permite planificar la compra y mantener existencias ajustadas a un plan. 
No se requiere aplicar modelos matemáticos de re abastecimiento, ya que se conoce con certeza el  "que, cuanto, cuando y donde".
Por lo general, esta clase de rubros se almacena en áreas abiertas y separados del,resto de los artículos.
3) Químicos (QUIMI)
Estos renglones, como su nombre lo indica, son por lo general algún insumo del tipo secundario o primario. Pueden ser elementos puros, compuestos o formulados. Si son del tipo secundario, aunque no forman parte del producto final, su intervención en el proceso de producción es necesario. No así los del tipo primario, donde si forman parte del producto final por medio de algún proceso de mezcla o de transformación.
La demanda de estos ítems es determinística, ya que está un función directa del plan de ventas, por lo tanto, la estrategia de abastecimiento para esta clase de ítems es la propia de artículos con demanda determinística: el cliente defines el "Que",  el "Cuanto" y el "Cuando".
4) Repuestos (REPU).
Esta clase de artículos no son de uso general. Los repuestos corresponden a un equipo en particular, lo cual hace que tengan siempre al mismo usuario.  
Cada fabricante de equipo provee recomendaciones de mantenimiento.
No se admiten reemplazos. Se deben mantener componentes originales.
Debido al carácter estratégico que representa esta clase de materiales, se hace necesario identificar cuales de esos repuestos corresponden a equipos "críticos".
Un equipo es "crítico" porque tiene un alto impacto en el proceso de producción.
En estos casos se utiliza un "indicador de uso" para identificarlos y aplicar la política de inventarios propia para estos artículos. Este indicador de uso para repuestos críticos se le llama "Aseguramiento"
Un artículo del inventario es de "Aseguramiento" cuando presenta alguna de las siguientes condiciones, o todas ellas:
A) Es un equipo o componente de alto impacto en la producción. 
B) Alto costo o precio unitario.El costo de no tenerlo es mayor que el costo de tenerlo.
C) De difícil obtención, o largos tiempos de fabricación por parte del proveedor.
D) Se espera que no presenten movimiento mientras el equipo está activo.
Los artículos considerados de "aseguramiento" Son una especie de seguro operacional tangible.
Contablemente, estos artículos se adquieren con la construcción de la planta, formando parte del inventario de repuestos que son suministrados para tres años de operación o mientras dura la garantía operacional del licenciante.
Generalmente, el costo de estos artículos es cargado a cuenta de inventario MRO.
Particularmente estimo que esta clase de artículos no deben ser cargados a una cuenta de inventarios MRO. Cada planta debería absorber este costo y que al igual que un activo fijo, se le debería aplicar una especie de reserva o depreciación para que no impacte de forma negativa los estados de ganancias y perdidas. Esto podría hacerse mediante una reserva anual que permita la recuperación de ese costo. Aunque la norma contable impide que un articulo que no se incorpore a la producción, no puede ser imputado su costo a las operaciones. Ahí dejo este tema polémico, que será tratado mas ampliamente en otro articulo.

Econ. Freddy Riera
Teléfono: 0414-631.33.71
Maracaibo, Estado Zulia, Venezuela

domingo, 28 de octubre de 2012

MISIÓN DE LA GESTIÓN DE COMPRAS

AUTOR:
Econ. Freddy Elías Riera Leal
Consultor en estrategias de aprovisionamiento

La organización caótica

¿Para qué se crea el Departamento de Compras?
Más frecuentemente de lo esperado, directivos de empresas crean estos departamentos con el único objeto de “COMPRAR”.
Claro, para eso es! Se responderán muchos. Ahora, bien, lo que hemos encontrado en las consultorías y evaluaciones realizadas a empresas de diversos sectores, es que las organizaciones de compras son  establecidas más por la necesidad de resolver las urgencias que del análisis objetivo de procesos con orientación estratégica. También encontramos que las posiciones son cubiertas por personal que ha tenido cierta experiencia en otras empresas y luego son dejados ahí sin más instrucciones que las de “COMPRAR”.

Sorprende que no se establezcan lineamientos claros que permitan al personal realizar una gestión de compras orientada a los objetivos estratégicos de la empresa.
Generalmente nos encontramos que los procedimientos no están escritos y por tanto, a la hora de tomar decisiones es necesaria la intervención del Jefe, quien es el poseedor del criterio y del juicio para la toma de decisiones, situación ésta que lo convierte en “INDISPENSABLE”.
Por otra parte, El Jefe se queja constantemente de la poca iniciativa del personal por aprender ya que él tiene que tomar todas las decisiones.Al mismo tiempo el personal se queja por la escasa confianza en ellos al no delegarles responsabilidades en toma de decisiones.


La principal causa de ello es la inexistencia de propósito, objetivos y fines. Esta carencia de orientación y sentido de dirección imposibilitan la elaboración de manuales de procedimientos. Es el escenario típico de la organización caótica y por tanto conducen irremediablemente a la prestación de un mal servicio, a la desmotivación y a la ausencia de sentido de pertenencia. Otro síntoma presente en estas organizaciones caóticas es la alta rotación de personal, quienes al percatarse de la situación dirigen la mira a otras empresas de la competencia y a la menor oportunidad abandonan hasta por menos sueldo.

A través del Departamento de Compras pasa la porción más importante del presupuesto de desembolsos de la empresa. Por tanto, es necesario que se establezcan claramente los criterios para las especificaciones técnicas de los bienes y servicios, la emisión de requerimientos, la Política de Inventarios, las modalidades de compras, las delegaciones de autoridad financiera, la selección de proveedores, emisión de pedidos, el seguimiento y la satisfacción de los clientes.  
Por lo antes expuesto podemos reconocer la necesidad de establecer claramente una Misión para el Departamento de Compras, la cual puede definirse en los siguientes términos:

Misión de la Gestión de Compras:

“Proveer bienes y servicios requeridos por los clientes  en las mejores condiciones de calidad, cantidad, oportunidad y costos, de conformidad con las normas y  leyes vigentes

Hoy día, dado el alto nivel de competencia a nivel local, regional y global, se hace necesario incorporar a todos los procesos de la empresa un conjunto de iniciativas adicionales a las actividades normales con el propósito de asegurar la supervivencia de la empresa. Estas actividades adicionales o iniciativas apuntan a la generación de flujo de caja. De esta forma, cada uno de los departamentos de la empresa se fija una meta de ahorros y el Departamento de Compras tiene magníficas oportunidades de lograr aportes significativos a través de la aplicación de varias estrategias que le permitirá dejar de ser solo un Departamento para Comprar y transformase en generador de flujo de caja.

No solo comprar.

Afortunadamente hoy día se cuenta con numerosas iniciativas enmarcadas dentro de lo que se conoce como "Mejores Prácticas"; Producto del ejercicio sistemático de la  "Mejora Continua", consistente en la identificación de problemas y búsqueda de soluciones que produzcan resultados extraordinarios.

Todas estas iniciativas o "Mejores Prácticas" para la Gestión de Compras producen los  siguientes beneficios:
  • Obtener mejores precios unitarios del mercado
  • Obtener menores costes totales para el cliente
  • Mejorar el tiempo de respuesta a clientes
  • Acortar tiempos de entrega por parte de proveedores
  • Mejorar el cumplimiento de entregas por parte de proveedores
  • Optimizar los costes de la gestión de compras
  • Asegurar el cumplimiento de los acuerdos con los clientes y proveedores
  • Obtener ahorros
  • Eliminar el papeleo
  • Incrementar los aportes al flujo de caja
  • Formación de proveedores confiables
  • Ampliación del mercado 
  • Desarrollo de proveedores
  • Mayor satisfacción de clientes
  • Eliminar las ineficiencias de la cadena de abastecimiento
  • Estandarizar los métodos y procedimientos
  • Automatizar los procesos
Así que, comience por dar orientación estratégica a su organización de compras. Establezca políticas y lineamientos claros, así como normas y procedimientos escritos.
Defina responsabilidades y delegaciones de autoridad financiera. Cree su propia cultura Organizacional,  defina metas y establezca un método de compensaciones por logros. Es el momento de cambiar y de convertir a su organización de compras en una gestión de referencia clase mundial.


Econ. Freddy Riera
Teléfono: 0414-631.33.71
Maracaibo, Estado Zulia, Venezuela

sábado, 19 de mayo de 2012

Maestro de Materiales.Visualización y Conceptualización


Maestro de Materiales.
Visualización y Conceptualización.
Por: Gabriel Domingo Irwin A.

Un Maestro de Materiales, debe fundamentarse con base en un sólido sistema de Clasificación y Catalogación, regidos por patrones y estándares internacionales y utilizados por empresas de referencia como la mejor práctica.

¿Qué se entiende por Clasificación? Es el proceso mediante el cual la información se organiza de manera lógica y jerárquica (armonizada). Los registros quedan asignados a un grupo o categoría que agrupa en clases los materiales con base en sus características.

Objetivos Específicos de la Clasificación
Agrupar materiales, servicios, permitir el análisis de gastos en categorías de productos. Búsqueda de materiales con base en categorías.

¿Qué se entiende por Catalogación? 
Se refiere al proceso de identificación individual de bienes y servicios, a través de sus propiedades o atributos específicos.
Objetivo Especifico Describir un material a través de sus atributos, facilitar la comunicación entre compradores y proveedores. Identificación inequívoca del material.

Definir un maestro de materiales muchas veces debe ser acompañada de consultorías especializada para la carga de datos, sobre todo para empresas que poseen sistemas integrados ERP como SAP u Oracle.

Tendencias actuales y mejores prácticas
En la actualidad dependiendo del sector al cual pertenece la empresa, las tendencias tienden a variar, por ejemplo: En el sector Comercial y de Manufactura la práctica actual es utilizar los sistemas de catalogación de productos basados en EAN/UPC 13 para integrar la cadena de suministro al estándar mayormente utilizado en sistemas para códigos de barra.

En el sector petrolero la tendencia apunta más hacia desarrollar su propio maestro de materiales con base en los sistemas de clasificación que disponen los sistemas ERP. Por supuesto esto debe ser parametrizado y fijado su esquema de manejo.

Empresas de referencia como Shell y Chevron mantienen sus propios catálogos, esto básicamente para asegurar la calidad de sus especificaciones, muy particulares a las actividades de exploración y producción, sin embargo, es cada vez más frecuente la integración electrónica con los catálogos de los fabricantes para facilitar los procesos de procura y subastas electrónicas.

La actualización del maestro se realiza por un proceso sistematizado de carga de datos desde la base de datos del fabricante a la base de datos de la empresa compradora, la actualización es totalmente automatizada.

Otras tendencias
Se está actualmente utilizando estándares internacionales de categorización. Puede tener una descripción normalizada e identificación de los atributos de cada artículo, con base en el Catálogo Estándar de Productos y Servicios de las Naciones Unidas, UNSPSC (United
Nations Standard Products and Services Code).

Es un sistema que clasifica productos y servicios para fines comerciales a escala mundial y ha sido diseñado para el comercio electrónico por el PNUD, el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo. El propósito del Catálogo de Bienes y Servicios es por un lado unificar el sistema de categorización de los productos, y por otro, recolectar, analizar, organizar, listar y digitalizar la información de todos estos bienes y servicios, para permitir de esta forma la disponibilidad de los datos de forma integral y sistemática. La información contenida en el sistema puede ser utilizada eficientemente para todos los aspectos de producción, abastecimiento y administración de los artículos.

Electronic Commerce Code Management Associations (ECCMA)
Ayuda a la calidad de los datos maestros o de sus descripciones, se apoya en el catálogo de la OTAN con información valiosa y normalizada de especificaciones, el sistema fue diseñado con base en las normas ISO 22745 e ISO 8000.
ECCMA fue creado hace diez años para resolver un problema muy concreto, mejorar la calidad de las especificaciones de los productos en el sector militar. Hoy en día ha sido extendido su uso a diferentes áreas de la industria.

Si usted requiere para su empresa asesoría sobre estos tópicos puede contactarnos a RIV Consultores & Asociados, S.A. 
Estamos en capacidad de ayudarles, nuestro correo electrónico rivconsultoresasociados@gmail.com

domingo, 8 de enero de 2012

Cultura de servicio organizacional



Autor: Ing. Antonio Romero Díaz

En publicaciones anteriores, en términos de la Gestión de Logística hemos abordado tópicos sobre actividades como Planificación, Compras, Almacenamiento e Inventario, que se encuentran interrelacionadas a fin de proveer el bien y/o servicio correcto, con la calidad deseada, en la cantidad y las condiciones adecuadas, en el lugar preciso, en el tiempo exigido, a un costo razonable y a la entera satisfacción del cliente.

 Esta ultima condición “satisfacción al cliente”,  trae al escenario una actividad adicional que no es menos importante que las ya mencionadas: “El Servicio al Cliente”.

Uno de los grandes retos para las organizaciones es acabar con la concepción de que el servicio al cliente se circunscribe al vendedor del producto final de cara al cliente o al prestador del servicio, según sea el caso.

Nos proponemos realizar en este artículo algunos aportes para la promoción de una Cultura Empresarial Orientada al Cliente haciendo énfasis en los aspectos resaltantes que de manera integral conforman verdaderamente el servicio.

El Servicio al Cliente, como parte de la cultura de una empresa, toca tres elementos cuya calificación buena o mala, aceptable o no, podría marcar la diferencia en cuanto a la permanencia del Producto, la Marca o la Prestación de un Servicio en el mercado:

El Producto o Servicio: al no cumplir las expectativas para los cuales fue creado, aunque se cuente con mecanismos de reposición, garantía y compensación, es poco probable que la “fidelidad” o “aceptación” del cliente por la marca o producto sea duradera, afectando la imagen de que la empresa hace todos los esfuerzos por enfocarse en la calidad y el servicio al cliente.

Los Mecanismos de Adquisición: todo lo que implican los Procedimientos para adquirir el producto, Facilidades de Instalaciones, Plataforma Tecnológica o Sistemas de Atención/Respuestas, representan factores claves para tener la percepción favorable de que para la empresa “EL CLIENTE es lo mas Importante”, en función del valor que le dan a su tiempo, necesidades, expectativas y obviamente al dinero que paga por el bien o servicio.

Mecanismos e instalaciones inadecuados,  información poco clara, confusa, incompleta o carente de veracidad traerá consecuencias en la decisión de compra del cliente e interpretará estas situaciones como descuido de la empresa y quizá juzgará con dureza las situaciones en las cuales sienta que no han sido tomadas en cuenta ni ponderadas sus necesidades y expectativas.

La Cara al Cliente: el eslabón final o el prestador del servicio es responsable de ser el reflejo de una cultura organizacional que influye en la disposición o el concepto que el cliente pone de manifiesto referente a su satisfacción con el producto, el servicio y todos los elementos que tienen que ver con los atributos propios del mismo.

En tal sentido, no basta con tener buen trato y actitud para atender y superar las expectativas del cliente, es preciso que tenga “autonomía y capacidad de decisión frente a todos aquellos aspectos recurrentes en la prestación del servicio”.
Uno de los errores mas frecuentes en  empresarios y ejecutivos es pensar que contratando personal con vocación de servicio se logra el máximo de satisfacción de los clientes sin considerar que toda la organización debe enfocar sus operaciones en función de ello.
Una Cultura Empresarial de Servicio al Cliente o lo que pudiera llamarse una “Cultura de Servicios  Organizacional”, implica una estrategia corporativa donde se tomen en cuenta los tres elementos arriba descritos que involucre a todos los niveles de la organización.
En ocasiones las propias políticas de las empresas contribuyen a obstaculizar la actitud espontanea y la vocación de servicio de los diferentes protagonistas del proceso, sobre todo por la carencia de autoridad o delegación de la misma en la toma de decisiones en beneficio del cliente final.
La creación y promoción de una “Cultura de Servicios  Organizacional” permite encontrar formas más adecuadas y económicas para satisfacer a los clientes finales, dada la sinergia del trabajo en equipo.
La “Cultura de Servicios Organizacional” crea el ambiente para una mejor coordinación de los procesos que interactúan en la solución de los problemas y el enfoque en crear la máxima satisfacción tanto para clientes externos como internos.
Finalmente, “si su empresa desea brindar un servicio de calidad a sus clientes, pero no emprende acciones para dar el soporte que necesitan sus empleados para lograrlo, es seguro que sus objetivos se quedarán en el tintero... y sus preciados clientes quizás se quedarán con su competencia”.
Hasta nuestro próximo contacto.
Ing. Antonio Romero Díaz
Especialista en procesos logísticos

NOTA de “GERENCIA DE LOGÍSTICA”:
Este artículo es una contribución de nuestro colaborador y miembro de número
de la  “Comunidad de Expertos en Logística”,  Ing. Antonio Romero Díaz, especialista con amplia trayectoria en empresas con reconocimiento de clase mundial del sector Petrolero y del sector tecnológico.

Para cualquier información adicional que requieran sobre este artículo, podrán contactar al Ing. Romero a través de la siguiente dirección de correo electrónico: