jueves, 29 de marzo de 2018

MATRIZ DE KRALJIC


MODELO CLAVE PARA ESTRATEGIAS DE ABASTECIMIENTO.
Por: Gabriel Domingo Irwin

Desde la publicación de su artículo Purchasing must become Supply Management”  en octubre de 1983, en la prestigiosa revista Harvard Business Review, donde describe “La estrategia de una empresa hacia un proveedor está determinada por la posición que ocupa su suministro”. El profesor Peter Kraljic plantea un enfoque metodológico para aplicar su Matriz,  originalmente inspirada en el concepto de modelo de cartera, inicialmente desarrollado por Markowitz (1952), quien lo utilizó como un instrumento de control para la gestión de inversiones de capital en la bolsa de valores.
Las amenazas de agotamiento de los recursos, la escasez de materias primas, la turbulencia política, la intervención de los gobiernos en los mercados, la competencia intensificada y la aceleración del cambio tecnológico han trasformado los patrones de oferta y demanda.  El profesor Kraljic argumenta la imperiosa necesidad de una profunda transformación del enfoque clásico de los Departamentos de Compras, hacia una función mucho más estratégica, desde ese momento, se empezó a utilizar el término Supply Chain Management (SCM), Manejo de la cadena de Suministro.
Con base en lo anterior, el profesor Kraljic desarrolla su propia Matriz aplicada para definir la cartera de compras de una empresa y la cual se fundamenta en dos dimensiones para clasificar los materiales o componentes comprados:

·         Impacto Financiero:
Es la importancia estratégica de las compras en términos de valor añadido por línea de producto, el porcentaje de materia prima, insumos y suministros en los costes totales y su impacto en la rentabilidad. Incluye: Volumen de gasto, volatilidad de precios, impacto en la rentabilidad y volumen unitario de compra.
·         Complejidad de Suministro:
La dificultad del mercado medida por la escasez de la oferta, el ritmo de la tecnología, la sustitución de materiales, los obstáculos logísticos y las condiciones de monopolio u oligopolio. Incluye: Concentración de proveedores, amenaza de sustitución potencial, nuevos proveedores, porcentaje de participación del mercado, criticidad del tiempo de entrega, calidad y riesgo técnico, impacto en los costes por un fallo en el suministro.
Tomando en cuenta estas dos dimensiones antes nombradas, El modelo divide entonces a los productos que adquiere en las cuatro categorías que se detallan a continuación:

1. Productos Apalancados
Aquellos que representan un alto porcentaje de las ganancias o resultados de la empresa compradora, y a la vez se cuenta con muchos proveedores disponibles. Es fácil cambiar de proveedor. La calidad de productos está estandarizada por lo que el riesgo inherente al suministro es bajo.
El comprador domina el mercado al tener muchas alternativas de suministro y un alto valor de compra, nivel moderado de interdependencia.
Al tratarse de grupos de productos que suponen un gran impacto en las compras, aunque de baja complejidad y riesgo en el suministro, la estrategia recomendada sería buscar nuevas oportunidades para conseguir reducir los costes.


2. Productos Estratégicos.
Los que son cruciales para la empresa, siendo los más importantes en el proceso de compra y a la vez los de mayor complejidad y riesgo en el proceso de suministro. Se  caracterizan por un alto riesgo debido al escaso número de proveedores o por una entrega compleja. Donde existe un alto nivel de interdependencia con el proveedor.
La estrategia de compra recomendada es garantizar el suministro a precios competitivos por medio de una alianza estratégica que asegure buena calidad a un  precio razonable.

3. Productos Rutinarios.
Son productos fáciles de comprar y que también tienen un impacto relativamente bajo en los resultados financieros. Se da un poder equilibrado, bajo nivel de interdependencia. Al tratarse de productos no críticos, en su posición relativa respecto a otros grupos, la estrategia propuesta sería la búsqueda de mercados fáciles, la simplificación de los procesos administrativos, la estandarización,  reducir el número de proveedores y la búsqueda de sistemas de contratación que agilicen el proceso, reducir el tiempo dedicado y dinero gastado en estos productos y normalizar el proceso eficientemente. Lo más importante es reducir costes, pues no son productos críticos.

4. Productos Cuello de Botella o Críticos.
Son productos que sólo pueden ser adquiridos a un proveedor o a escaso número de proveedores y tienen un impacto relativamente bajo en los resultados financieros.
El proveedor domina el mercado por tratarse de productos especializados, nivel moderado de interdependencia.
La estrategia a aplicar es garantizar el suministro, reduciendo la dependencia a proveedores únicos, ya sea haciendo contratos a largo plazo o aumentando el portafolio de proveedores. Es necesario que los contratos firmados contengan cláusulas de penalización, dado que afectan a la rentabilidad y las ventas, simultáneamente. Se propone formalizar contratos con una duración máxima de 2 años y realizar una investigación y desarrollo de nuevos posibles proveedores para reducir la dependencia frente a un solo proveedor y así diversificar el riesgo.

Este enfoque aunque parece sencillo,  requiere ser complementado con la formulación y ejecución de un plan detallado de acciones estratégicas de abastecimiento, alineado con la Misión, Visión de la empresa, que comprenda un análisis del entorno actual, incluyendo  riesgos.  Definiendo y asignando objetivos estratégicos a la Organización de Procura o SCM, con cursos de acción bien detallados, la medición mediante indicadores de proceso y de los resultados esperados.
Podrán obtenerse resultados extraordinarios con la aplicación de esta metodología estratégica  de abastecimiento, los cuales serán considerablemente determinantes en la reducción de costes para la empresa, el suministro oportuno y por ende mejores resultados operacionales y financieros.
Para el Blog de Gerencia Logística.
Gabriel Domingo Irwin A.
7/3/2018

viernes, 14 de abril de 2017

¿Qué es la Logística? ¿Por qué la Logística? ¿Para qué la Logística? ¿Cuándo la Logística?


Autor:
Ing. Solange C. Noguera

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Departamento de Gerencia de Procesos
Facultad de Ingeniería de la UCV
Escuela de Ingeniería de Procesos Industriales
Núcleo Armando Mendoza
Cagua-Estado Aragua-Venezuela
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El término logística sugiere planificación, previsión de acciones que tienen como fin un logro esperado. ¿Ir a la playa? ¿Qué acciones deben ser consideradas previamente para disfrutar un día playero de solaz y placentero?

Todo ese mecanismo de pensamiento que se pone en marcha en la mente del planificador para programar acciones hacia un fin determinado, tiene que ver de una forma muy general con el término logístico. Iniciemos con el apoyo de la fuente bibliográfica esencial para darle respuesta al qué de la logística. 

Es así que el diccionario de la Real Academia Española, propone como definición: el conjunto de medios y métodos necesarios para llevar a cabo la organización de una empresa, o de un servicio, especialmente de distribución. 

Está claro que esta definición devela una realidad importante, esos medios y métodos en forma conjunta tienen la razón de ser porque los recursos e insumos necesarios para la realización de alguna actividad no necesariamente están a la mano de aquél que lo requiera, la historia desde tiempos remotos así lo demuestra, tal como lo refiere Ballou (2004) cuando señala que los bienes que las personas pueden requerir en un momento dado o no se producen en la zona o no están disponibles cuando se desean consumir.

La logística es la respuesta a este desafío. Esta descripción igualmente puede aplicar para los servicios que se prestan para satisfacer igualmente una necesidad determinada. Por otro lado y dándole cabida a las posibles alternativas que pueden abarcar el hecho logístico, la definición de Mora (2011) efectivamente orienta a elucidar el complejo campo de acción, cuando enuncia: “ …se puede definir la logística como la dirección de la cadena de abastecimiento, desde la materia prima hasta el punto donde el producto servicio es finalmente consumido o utilizado; con tres flujos importantes de materiales (inventarios), información (trazabilidad) y capital de trabajo (costes)”.
Ahora tal como se expuso desde el principio, la logística rodea, involucra y compromete las actividades más cotidianas, la definición expuesta con anterioridad puede ubicarse sin llegar a un análisis que revista complejidad, en escenarios


domésticos, del ejercicio profesional y hasta lúdicos, más allá del espacio natural de la manufactura y el servicio, tomando éste último desde el punto de vista de la distribución del producto o en la prestación de algún ejercicio o actividad que requiera de especialidad en algún oficio. 

Para efectos de este escrito el objetivo principal es ubicar al concepto logístico dentro del marco de esa organización que manufactura o presta servicios, aunque y valga la digresión, la definición igualmente puede ser contextualizada a las características del entorno, es por ello que puede encontrarse en la bibliografía existente términos como logística militar, que desde la concepción de la guerra, sugiere todas las estrategias que serán desarrolladas para administrar todos los recursos disponibles que permitan ir al campo de batalla con altas probabilidades de triunfo.

El desafío militar con objetivos de conquista obliga de manera permanente a una revisión cuidadosa de los lineamientos establecidos, partiendo de la premisa que es necesario reducir la incertidumbre al no conocer los planes del adversario, a través de un cuidadoso ejercicio de planificación propia de todos los requerimientos necesarios en una confrontación, incluyendo el componente humano, tomando en cuenta la accesibilidad y disposición.

Lo anteriormente expuesto sin lugar a dudas explica el por qué aplica a las organizaciones empresariales en general, ya que una conveniente apropiación del concepto permitirá navegar de la mejor manera en las aguas turbulentas de los mercados locales o globales, según sea el caso, cuando el objetivo es colocar productos o prestar servicios a clientes potenciales o asiduos, utilizando de manera conveniente las conocidas 3 E, banderas de la productividad: Eficacia, Efectividad y Eficiencia.

La productividad entendida como una proporción entre resultados y recursos utilizados orienta a que el tema logístico esté presente dentro de este tema y es aquí donde cobra importancia. El por qué invita igualmente a reflexionar acerca de una justificación.

Justificar es ofrecer pertinencia y hasta importancia a un hecho determinado. El término logístico determina su presencia dentro de las actividades que cumple una organización porque su esencia es inherente a éstas. Es imposible imaginar un escenario productivo inmóvil, paralizado en el tiempo. Una planta de fabricación es un hervidero de tareas de diferente índole que en una suerte de movimiento continuo desafían a las mentes de quiénes les administran. En ese desafío está la justificación que se menciona al inicio.

La logística ofrece el medio para que los bienes y servicios se encuentren de forma oportuna a disposición de los clientes que los requieren. Nuevamente, vale destacar entonces y ya se anuncia de antemano que ningún bien o servicio posee valor logístico hasta que no está al servicio del cliente que lo demanda.

La logística en una perspectiva actual es un elemento integrador que desde la complejidad que caracteriza al movimiento de mercancías tanto dentro como fuera de la organización, promueve una visión holística que considere no sólo los procesos administrativos y de producción propios de las organizaciones, sino que éstos a su vez se proyecten al concepto de cadena de suministro como un todo.

He aquí entonces donde el para qué orienta a respuestas que se vinculan con un fin, un motivo, una meta. Es indudable que ese motivo está atado a la pertinencia del hecho logístico que no tiene otra finalidad que aumentar la rentabilidad de las organizaciones. Toda iniciativa empresarial dentro de una economía de mercado debe procurar su supervivencia para que de esta manera pueda influenciar positivamente dentro de un contexto social y económico ¿por qué no? y hasta político.

Es por ello que las organizaciones deben procurar para sí mismas un esfuerzo de atención importante a la forma cómo se desenvuelve el entorno que les rodea y cómo los acontecimientos de ese entorno pueden comprometer su sostenibilidad en el tiempo, entonces, ¿de qué forma el desarrollo de una adecuada gestión logística puede apoyar un proceso de integración organizacional? Surge entonces el concepto de gestión de la cadena de suministro o Supply Chain Management, término que no es nuevo para las tareas logísticas tradicionales, sino una redefinición de su radio de acción o cobertura, es una visión extendida de la cadena de abastecimiento; integrando las cadenas logísticas de los proveedores y clientes más las organizaciones de servicios logísticos que intervienen en la cadena logística primaria.

Partiendo de lo anterior cabría preguntarse … ¿qué es realmente la cadena de abastecimiento? Podría describirse como el paradigma, el esquema de referencia que establece fronteras al estructurar ciertos lineamientos propios de la organización y que en principio permitirán una movilización exitosa dentro de sus límites. (Inicio en las materias primas y finaliza en el o los productos (s) terminado (s)).

Entonces es vital tener muy claro la importancia del término cliente tanto en su perspectiva interna como externa. Por otro lado, este paradigma permitirá evaluar cómo las acciones dentro de la organización van encaminadas hacia el máximo aprovechamiento de los recursos existentes, aprovechamiento que debe traducirse en niveles óptimos de productividad que se resumen en las 3E mencionadas con anterioridad y por ende de rentabilidad.

Para Mora (2011), la logística se convierte en una ventaja competitiva para las empresas ¿razones?, de un desarrollo adecuado de los medios y métodos necesarios que optimicen efectivamente el resultado final de sus operaciones, esto incidirá de forma determinante en las oportunidades de rentabilidad (optimización de niveles de inventario), de eficiencia (optimización de la red de distribución) y de diferenciación ante el cliente (entregas completas y a tiempo).

Expuesto lo anterior el cuándo de la logística desde una perspectiva integral, puede considerar fundamentos filosóficos que se sustenten en principios básicos de filosofías de mejoramiento continuo como el Kaizen y el JIT (Just in Time).
En el primer caso se sientan las bases para analizar y valorar adecuadamente todas y cada una de las actividades que se cumplen dentro de una organización, de hecho no es casualidad afirmar dentro de esta forma de pensamiento …siempre existe una mejor forma de hacer las cosas, y en el segundo caso el alerta va enfocado a una adecuada administración de las compras y los inventarios, aunque puede destacarse que como filosofía el JIT y su sentido oportuno de la acción puede abarcar otras áreas de la organización.

Cultivar una visión integral, compleja y hasta holística del negocio impedirá sucumbir ante la rutina, ante las peligrosas zonas de confort que tentadoramente orientan a realizar procedimientos de forma automática y sin medir todas aquellas consideraciones que se deriven de éstos.

Es por ello que el concepto de Logística Integral pudiera equipararse en principio como el todo dentro del todo, ya que está claro que la logística en sí misma son un conjunto de actividades que son repetidas muchas veces … he allí el gran desafío de la complejidad del concepto. Un ejemplo demostrativo de todo lo expuesto con anterioridad puede ilustrarse en las situaciones planteadas en la lectura La Meta de Eliyahu Goldratt.

En esta publicación tipo novelada, este autor en los diez primeros capítulos de la historia, demuestra con suficiencia, cómo la falta de planificación y el desconocimiento de lo que significa realmente el cliente externo e interno de una organización producen serios desajustes en el normal desarrollo de las actividades de una unidad fabril y cómo esos desajustes afectan seriamente los resultados esperados en cuanto a productividad y satisfacción laboral, para finalmente incidir negativamente en la rentabilidad del negocio.

Ing. Solange C. Noguera

Bibliografía consultada:
Mora, Luis (2011). Gestión Logística Integral. Las mejores prácticas en la cadena de abastecimiento. ECOE Ediciones, Bogotá – Colombia.

Ballou Ronald (2004) Logística. Administración de la Cadena de Suministro. Pearson-Prentice Hall.Quinta Edición. México

Goldratt, Eliyahu. La Meta. Un proceso de mejora continua. 1998. Ediciones Castillo. México

jueves, 11 de febrero de 2016

32 Temas publicados:

- Nivel optimo de inventario MRO. (F. Riera)
- Planificación colaborativa. Eficiencia en la cadena de suministros. (D. Irwin)
- El Comité de Selección de Materiales (F. Riera)
- Obsolescencia de inventario MRO (F. Riera)
- Misión de la gestión de compras (F. Riera)
- Cultura de servicio organizacional (A. Romero)
- Introducción al plan de compras (A. Romero)
- Un mensaje a García (F. Riera)
- Mejores prácticas (F. Riera)
- Conteo de existencias (F. Riera)
- La organización de logística (F. Riera)
- Gerencia de la cadena de suministros (F. Riera)
- El almacenamiento, eslabón vital en la cadena de suministros (F. Riera)
- El Costo de tener existencias debe ser menor a no tenerlos (F. Riera)
- El principio de Paretto (F. Riera)
- El principio de Paretto aplicado a los inventarios (F. Riera)
- Las 5 P para entender el concepto de estrategia (F. Riera)
- La estrategia en la empresa (F. Riera)
- Gerencia de procura y administración de materiales (A. Ramirez)
- Método 5S (D. Irwin)
- Concepto de logística (F. Riera)
- Mejores practicas de compras. (D. Irwin)
- Tamaño de Lote Optimo (F. Riera)
- Negociación. Códigos de Conducta (F. Riera)
- La procura y almacenamiento son claves para la supervivencia (A. Ramirez)
- Tipo de mantenimiento y nivel de inventario MRO (F. Riera)
- Inventario para proyectos (F. Riera)
- Inventario para mantenimiento mayor o paradas de planta(F. Riera)
- Inventario MRO (F. Riera)
- Maestro de materiales, visualización y conceptualización (D. Irwin)
- Procura y almacenamiento, factores clave de éxito (A. Ramirez)
- Optimización de almacenes (F. Riera)

NOTA: Para ubicar alguno de los temas descritos aquí, aplique en en el enlace "publicaciones antiguas" al final de esta página.




viernes, 7 de agosto de 2015

INVENTARIO MRO, NIVEL ÓPTIMO

Inventario MRO - Nivel óptimo
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Autor:
Econ. Freddy E. Riera L.
Especialista en Logística de Abastecimiento
Miembro de número
Según certificado CEL N° 001
Comunidad de expertos en logística.
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I.  Introducción.

Cuando el monto del inventario MRO (1) comienza a preocupar por su impacto negativo en el estado de resultado de ganancias y pérdidas, lo primero que ordenará la dirección de la empresa es un análisis de causas y activar medidas que conduzcan a optimizarlo. 
Entonces  es cuando surge la pregunta : ¿Cuál es el nivel óptimo de inventarios MRO?.
  (1) MRO : Inventario de materiales para Mantenimiento, Reparación y Operaciones.
 

II. ¿Por qué tener inventarios para MRO?
Los inventarios de suministros y repuestos MRO se justifican  porque la producción no puede parar.
Las existencias a mano de inventario MRO permiten realizar reparaciones menores para que las instalaciones, la infraestructura y los equipos se mantengan operativas de forma óptima todo el tiempo. Se utilizan para el mantenimiento de rutina, o mantenimiento menor. Conocido también como Mantenimiento Ordinario.
El mantenimiento mayor, que involucra necesariamente una parada de planta, requiere el reemplazo de de partes y /o equipos que contablemente se registran en una cuenta de inventarios de materiales para Mantenimiento Extraordinario (MXO).

III. Inventario óptimo MRO.
1.   ¿Cómo se mide el óptimo?
Para cada artículo del inventario MRO se establecerán parámetros de re abastecimiento. Estos parámetros definen la política de inventarios para cada ítem y deben ser validados por el usuario final. Lo ideal es que sean establecidos por el Comité de Selección de Materiales (Ver artículo relacionado en este blog). Los parámetros de re abastecimiento son componentes auxiliares del modelo matemático empleado para calcular el tamaño de lote de re abastecimiento. Estos parámetros son el mínimo, máximo, nivel de pedido, e inventario de seguridad.
El tamaño de lote es la cantidad resultante de aplicar una fórmula o modelo matemático que se activa una vez que el nivel de existencia se ubica por debajo del “mínimo”.   El valor tamaño de lote  será ajustado por el valor asignado al “máximo” cuando sea necesario.

Ahora bien, si estos parámetros de re abastecimiento y la política de inventarios fue establecida de conformidad con el cliente final a través del Comité de Selección de Materiales, entonces podríamos afirmar que el monto total del inventario MRO, en términos monetario, se ubica en un punto dentro del  rango optimo, que va desde el nivel mínimo hasta el nivel máximo.
En el supuesto, que todos los artículos del inventario se re ordenaran el mismo día,  y que todos esos lotes se recibieran en la misma fecha, entonces el monto del inventario resultante sería igual al valor de cada artículos en su punto máximo.  

El parámetro “máximo” establece un límite al crecimiento del inventario en términos de unidades, es decir, piezas, litros, kilos, juegos, pero esto no limita el crecimiento en términos monetarios, ya que los precios de los materiales pueden estar experimentando incrementos y en consecuencia el del inventario total.
Aplicando indices de precios a una serie de datos del monto del inventario MRO podremos determinar el impacto que tiene esta variable en el crecimiento del inventario en términos monetarios.

Ahora bien, bajo el supuesto que la Política de Abastecimiento para cada artículo fue validada por el Comité de Selección de Materiales, se  puede afirmar que el nivel de inventarios MRO en términos de unidad monetaria se ubica dentro de un rango óptimo.

Dado que el inventario MRO es de reabastecimiento continuo, y dado que la fecha de re ordenamiento, las fechas de entradas y salidas se producen en fechas distintas para cada evento y artículo, se puede entonces  comprobar que el volumen de entradas y salidas es muy similar en cada período, en consecuencia, el nivel de inventarios en términos monetarios, se mantendrá siempre en un punto medio entre el monto equivalente del nivel mínimo, y el nivel máximo.

Entonces, para un momento dado:
El Monto mínimo del inventario MRO (Mm) es el resultado de sumar el monto mínimo que corresponde a cada ítem y se calcula así para cada ítem:  
Mm i = ( Qmin i * PU i )
El Monto Máximo del inventario MRO (MM) es el resultado de sumar el monto máximo que corresponde a cada ítem y se calcula así:
MM i = ( QMAX i * PU i).
 
Este procedimiento se puede realizar cada cierre de mes, se compara con el monto del inventario y así observar cuan cerca o lejos esta de los límites.



NIVEL DE SERVICIO Y VALOR DEL INVENTARIO MRO
El Nivel de Servicio (NS) del inventario MRO mide su efectividad. Indica  las veces que fueron satisfechas las necesidades completamente. La fórmula es muy simple:
NS =  (QNS / QNT ) * 100  

Donde:
QNS = Cantidad de necesidades satisfechas completamente del período analizado (Se descartan las necesidades no satisfechas, tanto parcial como total).
QNT = Cantidad de necesidades totales del período analizado.

Prácticamente se hace imposible mantener un 100% de Nivel de Servicio del inventario MRO . La principal razón es el carácter rotativo de las existencias,  y la otra razón es de carácter económico ya que se requieren enormes volúmenes de recursos monetarios para mantener semejante nivel de servicio.

Teóricamente, el nivel mínimo de inventario cubre completamente  el 50% de las necesidades durante el período de re abastecimiento, y el nivel máximo puede llegar a cubrir completamente hasta un 80% de las necesidades. Este comportamiento se explica porque la Demanda (Necesidades, Salidas) es una variable aleatoria y las Entradas generalmente ocurren de forma parcial o fuera de fecha.
Lo razonable es que, a mayor nivel de existencias, mayor la efectividad del inventario, es decir, el Nivel de Servicio es mayor.

Un “Base Cero” del inventario MRO puede ser equivalente al “mínimo teórico”, cuya fórmula se definió arriba.

En el diagrama siguiente observamos mejor el tema tratado en este punto. 



Otros indicadores para relacionar con los datos del diagrama son los siguientes:
Nivel de Stock outs (SO)
%SO= (QSO/QAI) * 100
Donde:
QSO : Cantidad de artículos con existencia cero.
QAI : Cantidad de artículos en el inventario MRO.

Nivel de Re abastecimiento (NRA) :
%NRA= (QRA/QAI) * 100
Donde:
NRA : % de artículos cuya existencia está por debajo del Nivel de Re abastecimiento
QRA : Cantidad de artículos por debajo del Nivel de re abastecimiento.
QAI : Cantidad de artículos en el inventario MRO.

Esto ayudará a conocer mejor el comportamiento del inventario MRO, a definir patrones, y a evaluar la política de inventarios.

Es importante destacar aquí, que cada familia de artículos puede presentar comportamientos propios. Unos grupos de artículos son más vitales que otros y esta composición puede tener un peso importante a la hora de evaluar.

V. Causas que incrementan el nivel de inventario MRO en términos de cantidad.
El incremento en la cantidad de artículos y de unidades tiene también su impacto en el monto del inventario. Es por ello que uno de los objetivos primordiales del Comité de Selección de materiales es evaluar continuamente la razonabilidad en la variedad de artículos y la calidad de los parámetros de re abastecimiento.

Causas:
1.  Variedad de artículos por clase (Poca estandarización)
2. Incorporación de nuevos artículos al catálogo maestro de materiales.
3. Cambio de Política de Inventarios.
4. Nuevas plantas.
5. Incremento de la demanda
6. Largos tiempos de entrega
7. Incremento del Nivel de Servicio
8. Incremento de excedentes
9. Inventario de Seguridad
10. Alto nivel de obsolescencia no tratada


Espero que los tópicos aquí tratados despierte en ustedes el interés por profundizar aún más en los métodos para optimizar el inventario MRO.
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Econ. Freddy E. Riera L.

Maracaibo-Venezuela

0414-631.33.71

miércoles, 5 de agosto de 2015

Cadena de Suministros

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Planificación Colaborativa, 
Eficiencia en la Cadena de Suministro.
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Autor:  Gabriel Domingo Irwin A.
Consultor en logística de abastecimiento.
Consultor independiente SAP.
Miembro de Número
Según certificado CEL N° 003
Comunidad de Expertos en Logística
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El concepto de planificación colaborativa se enfoca cada vez más apoyar la integración de los clientes con Proveedores. En los últimos años han aparecido nuevos conceptos en diferentes sectores que pretenderemos explicar,  por ejemplo:

Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment -CPFR-, en el sector de consumo masivo, CPFR es una iniciativa entre todos los participantes en la cadena de suministro que intenta mejorar la relación entre ellos a través de una gestión conjunta del proceso de planificación y de un intercambio de información.
Su objetivo principal es incrementar la precisión en la estimación de las ventas y en los planes de aprovisionamiento para disminuir el nivel de inventario a lo largo de la cadena de suministro con un alto nivel de servicio.

Esto es posible cuando las empresas colaboran compartiendo información a través de un conjunto de procesos comunes. La comunicación entre los socios sigue un protocolo estándar de comunicación común fijado por todos los entes que la conforman.

Collaborative Development Chain Management -CDCM- que sigue las ideas de Ingeniería simultánea, es decir, diseñar productos y simultáneamente los procesos para garantizar su fabricación, conjuntamente con varios socios, a través de sistemas basados en la tecnología web.

Tipos de Colaboración
Una forma de clasificarlos se basa en la situación de las entidades que intervienen dentro de la red. 
De esta forma distinguimos principalmente dos posiciones que conducen a dos tipos de colaboración:

  • La vertical o jerárquica
  • La horizontal.

La coordinación jerárquica, o vertical, implica la toma de decisiones en un nivel superior generando instrucciones sincronizadas a los niveles inferiores desde una perspectiva centralizada tanto a nivel de clientes como proveedores.

La coordinación horizontal, en cambio, implica participación, consenso, acuerdo de objetivos, indicadores de gestión compartidos, reglas equitativas entre los socios. Esta coordinación se consigue a través de una efectiva comunicación con procesos de negociación claros y transparentes entre cada uno de los entres o los socios dentro de la cadena de suministro.

Para estos procesos de colaboración es recomendable tener presente las ideas desarrolladas por dos reconocidos autores en Teoría de Juegos, John F. Nash (1950) y Lloyd Shapley (1953), quienes afirmaban, “No sólo es importante saber si es posible y estable la colaboración, sino también la forma razonable de compartir equitativamente beneficios”
  
Formas de Colaboración
Existen diferentes tipos de negocios donde la disponibilidad de materiales y servicios deben sincronizarse. Por ejemplo, las empresas que suministran equipos informáticos, deben disponer de inventarios y recursos técnicos necesarios para proveer los equipos al cliente cuando se lo solicitan.

Una falta de sincronización en el proceso puede implicar tener un inventario no deseado a mano o la empresa parcialmente paralizada (capacidad ociosa).
Si las diferentes empresas implicadas en la cadena de suministro trabajan de forma coordinada, intercambiando información crítica, pueden reajustar los planes para dar respuesta a nuevas situaciones del mercado, evitando así las consecuencias de mantener planes desactualizados o desajustados con la realidad.

Para conseguir que los planes de materiales estén sincronizados entre los diferentes socios de la cadena de suministro se debe realizar una estimación colaborativa de la demanda, gestionar conjuntamente los niveles de inventario y trabajar de manera integrada con los planes de compra. Las empresas que además proveen deben trabajar con planes de capacidad consensuados con los clientes.

Inventarios colaborativos
El concepto Vendor Managed Inventory (VMI) implica que el proveedor es el encargado de “vigilar” el nivel de inventario del cliente. El proveedor planifica sus necesidades de materiales a través de la estimación de las ventas del cliente y el nivel de servicio deseado para el inventario. De esta forma, el cliente delega el proceso de compra al proveedor a cambio de facilitarle la información necesaria. 
El proveedor  diseña su plan de materiales en sincronía con las necesidades de su cliente.

Capacidad Colaborativa
La capacidad colaborativa permite consensuar el plan de capacidad contratado o disponible con sus clientes. Si un productor puede subcontratar parte de su producción a otro productor, deseará saber con que capacidad puede contar, el proveedor deseará saber que plan de producción tiene previsto contratarle para asegurar un nivel de suministro determinado. Normalmente ambas partes negocian un nivel mínimo y máximo de capacidad.

Los tipos de colaboración anteriores, describen el trabajo en conjunto, conectando los clientes con su proveedor inmediato. Si la cadena de suministro se extiende a través de diferentes socios o entres es interesante establecer una relación que los conecte a todos, cada cliente con su proveedor, de forma que puedan acceder al mismo tiempo a información relevante que implique ajustar y adecuar el plan de suministro.

Lamentablemente la realidad es compleja, sobre todo en algunos países mas que otros,  además pluridimensional y variable en el tiempo, ya que, pueden intervenir intereses contrapuestos entre los diferentes socios basados en su cultura organizacional y comportamientos de negocios.

Es esencial analizar los beneficios que la colaboración puede aportar, identificando bien al socio y su aceptación al esquema colaborativo de planificación.


El modo tradicional de suministro es historia, las nuevas tendencias apuntan a la premisa de la colaboración entre si, estudiando formas y fijando modelos de negocios para garantizar de manera continuada la eficiencia en la Cadena de Suministro y la competividad de los productos finales en los mercados nacionales e internacionales. 
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Gabriel D. Irwin A.
gerenciadelogistica@hotmail.com
Maracaibo-Venezuela