viernes, 7 de agosto de 2015

INVENTARIO MRO, NIVEL ÓPTIMO

Inventario MRO - Nivel óptimo
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Autor:
Econ. Freddy E. Riera L.
Especialista en Logística de Abastecimiento
Miembro de número
Según certificado CEL N° 001
Comunidad de expertos en logística.
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I.  Introducción.

Cuando el monto de los inventarios de materiales para MRO (1) comienza a ser una preocupación porque tienen un impacto negativo importante en los estados de resultados de ganancias y pérdidas, lo primero que ordenará la dirección de la empresa es un análisis de causas de ese crecimiento para activar medidas que conduzcan a optimizarlo. Entonces  es cuando surge la pregunta : ¿Cuál es el nivel óptimo de inventarios MRO?.
  (1) MRO : Mantenimiento, Reparación y Operación.
 

II. ¿Por qué tenemos inventario MRO y MXO?
Los inventarios de suministros y repuestos MRO se justifican  porque la producción no puede parar.
Las existencias a mano de inventario MRO permiten realizar reparaciones menores para que las instalaciones, la infraestructura y los equipos se mantengan operativas de forma óptima todo el tiempo. Se utilizan para el mantenimiento menor, de rutina.
Por otro lado tenemos el inventario para paradas de planta o mantenimiento extraordinario (MXO), el cual se justifica cuando se tiene previsto una parada programada para realizar reparaciones mayores.

III. Inventario óptimo MRO.
1.   ¿Cómo se mide el óptimo?
Para cada artículo del inventario MRO se establecerán parámetros de re abastecimiento. Estos parámetros de re abastecimiento deben ser validados por el usuario final en los casos que sea posible, tal y como es el caso de los repuestos, químicos, insumos y otros. Lo ideal es que sean establecidos por el Comité de Selección de Materiales (Ver artículo relacionado en este blog). Los parámetros de re abastecimiento son componentes auxiliares del modelo matemático empleado para calcular el tamaño de lote de re abastecimiento. Estos parámetros son el mínimo, máximo, nivel de pedido, e inventario de seguridad.
El tamaño de lote es la cantidad resultante de aplicar una fórmula o modelo matemático que se activa una vez que el nivel de existencia pasa por debajo del “mínimo”.   El valor tamaño de lote  será ajustado por el valor asignado al “máximo”.

Si estos parámetros de reabastecimiento y,  si la política de inventarios para cada artículos del inventario fueron asignados de conformidad con el cliente final y al Comité de Selección de Materiales, entonces podríamos afirmar que el monto total del inventario MRO, en términos monetario, se ubica en un punto dentro del  rango optimo, que va desde el nivel mínimo hasta el nivel máximo.
En el supuesto, que todos los artículos del inventario se re ordenaran el mismo día,  y que todos esos lotes  se recibieran en la misma fecha, entonces el monto del inventario resultante sería igual al valor de cada artículos en su punto máximo.  

El parámetro “máximo” establece un límite al crecimiento del inventario en términos de unidades, es decir, piezas, litros, kilos, juegos, pero esto no limita el crecimiento en términos monetarios, ya que los precios de los materiales catalogados pueden estar experimentando incrementos, modificando apreciablemente el costo unitario y en consecuencia el del inventario total.
Es por ello, que debemos aplicar indicadores de precios a la serie de datos a analizar para eliminar los efectos de la inflación (Deflactar) y así comparar con más precisión el comportamiento del inventario en términos monetarios.

Ahora bien, bajo el supuesto que la Política de Abastecimiento para cada artículo fue validado por el Comité de Selección de Materiales, o por el cliente final, entonces se  puede afirmar que el nivel de inventarios MRO en términos de unidad monetaria resultante se ubica dentro de un rango óptimo.

Dado que el inventario MRO es de reabastecimiento continuo, y dado que la fecha de re ordenamiento, de entradas y de salidas se producen en fechas distintas para cada evento y artículo, se puede entonces  comprobar que el volumen de entradas y salidas es muy similar en cada período, en consecuencia, el nivel de inventarios en términos monetarios, se mantendrá siempre en un punto medio entre el monto equivalente del nivel mínimo, y el nivel máximo.

El Monto mínimo (Mm) del inventario MRO se obtiene con la sumatoria de los montos del siguiente producto por cada artículo:  
Mm = ( Qmin * P.U ) ,  
El Monto Máximo (MM) del inventario MRO es igual a la sumatoria de los montos del siguiente producto por cada artículo :
MM = ( Qmax * PU).
 
Con estos dos valores prepararemos un diagrama de control y conocer cuan cerca o lejos se está de alguno de los dos límites.

IV. NIVEL DE SERVICIO Y VALOR DEL INVENTARIO MRO
El Nivel de Servicio (NS) del inventario MRO mide su efectividad. Nos indica  las veces que fueron satisfechas las necesidades completamente. La fórmula es muy simple:
NS =  (QNS / QNT ) * 100  

Donde:
QNS = Cantidad de necesidades satisfechas completamente del período analizado (Se descartan las necesidades no satisfechas, tanto parcial como total).
QNT = Cantidad de necesidades totales del período analizado.

Prácticamente se hace imposible mantener un 100% de Nivel de Servicio del inventario MRO . La principal razón es el carácter rotativo de las existencias,  y la otra razón es de carácter económico ya que se requieren enormes volúmenes de recursos monetarios para mantener semejante nivel de servicio.

Teóricamente, el nivel mínimo de inventario cubre completamente  el 50% de las necesidades durante el período de re abastecimiento, y el nivel máximo puede llegar a cubrir completamente hasta un 80% de las necesidades. Este comportamiento se explica porque la Demanda (Necesidades, Salidas) es una variable aleatoria y las Entradas generalmente ocurren de forma parcial o fuera de fecha.
Lo razonable es que, a mayor nivel de existencias, mayor la efectividad del inventario, es decir, el Nivel de Servicio es mayor.

Un “Base Cero” del inventario MRO puede ser equivalente al “mínimo teórico”, cuya fórmula se definió arriba.

En el diagrama siguiente observamos mejor el tema tratado en este punto. 



Otros indicadores que son muy útiles para relacionar con los datos del diagrama son los siguientes:
Nivel de Stock outs (SO)
%SO= (QSO/QAI) * 100
Donde:
QSO : Cantidad de artículos con existencia cero.
QAI : Cantidad de artículos en el inventario MRO.

Nivel de Re abastecimiento (NRA) :
%NRA= (QRA/QAI) * 100
Donde:
NRA : % de artículos cuya existencia está por debajo del Nivel de Reabastecimiento
QRA : Cantidad de artículos por debajo del Nivel de re abastecimiento.
QAI : Cantidad de artículos en el inventario MRO.

Esto ayudará a conocer mejor el comportamiento del inventario MRO de la actividad económica que se analiza, a definir patrones, y a evaluar la política de inventarios.

Es importante destacar aquí, que cada familia de artículos puede presentar comportamientos diferentes. Unos grupos de artículos son más vitales que otros y esta composición puede tener un peso importante a la hora de evaluar.

V. Causas que incrementan el nivel de inventario MRO en términos de cantidad.
El incremento en la cantidad de artículos y de unidades tiene también su impacto en el monto del inventario. Es por ello que uno de los objetivos primordiales del Comité de Selección de materiales es evaluar continuamente la razonabilidad en la variedad de artículos y la calidad de los parámetros de re abastecimiento.

Causas:
1. Incorporación de nuevos artículos al catálogo maestro de materiales.
2. Cambio de Política de Inventarios.
3. Nuevas plantas.
4. Incremento de la demanda
5. Largos tiempos de entrega
6. Incremento del Nivel de Servicio
7. Incremento de excedentes
8. Inventario de Seguridad
9. Alto nivel de obsolescencia no tratada

Esperando que los tópicos aquí tratados, despierte en ustedes el interés por profundizar aún más en los métodos para optimizar el inventario MRO.
En tal sentido, los invito a exponer sus inquietudes a través de esta medio.

Econ. Freddy E. Riera L.

Maracaibo-Venezuela

0414-631.33.71

miércoles, 5 de agosto de 2015

Cadena de Suministros

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Planificación Colaborativa, 
Eficiencia en la Cadena de Suministro.
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Autor:  Gabriel Domingo Irwin A.
Consultor en logística de abastecimiento.
Consultor independiente SAP.
Miembro de Número
Según certificado CEL N° 003
Comunidad de Expertos en Logística
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El concepto de planificación colaborativa se enfoca cada vez más apoyar la integración de los clientes con Proveedores. En los últimos años han aparecido nuevos conceptos en diferentes sectores que pretenderemos explicar,  por ejemplo:

Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment -CPFR-, en el sector de consumo masivo, CPFR es una iniciativa entre todos los participantes en la cadena de suministro que intenta mejorar la relación entre ellos a través de una gestión conjunta del proceso de planificación y de un intercambio de información.
Su objetivo principal es incrementar la precisión en la estimación de las ventas y en los planes de aprovisionamiento para disminuir el nivel de inventario a lo largo de la cadena de suministro con un alto nivel de servicio.

Esto es posible cuando las empresas colaboran compartiendo información a través de un conjunto de procesos comunes. La comunicación entre los socios sigue un protocolo estándar de comunicación común fijado por todos los entes que la conforman.

Collaborative Development Chain Management -CDCM- que sigue las ideas de Ingeniería simultánea, es decir, diseñar productos y simultáneamente los procesos para garantizar su fabricación, conjuntamente con varios socios, a través de sistemas basados en la tecnología web.

Tipos de Colaboración
Una forma de clasificarlos se basa en la situación de las entidades que intervienen dentro de la red. 
De esta forma distinguimos principalmente dos posiciones que conducen a dos tipos de colaboración:

  • La vertical o jerárquica
  • La horizontal.

La coordinación jerárquica, o vertical, implica la toma de decisiones en un nivel superior generando instrucciones sincronizadas a los niveles inferiores desde una perspectiva centralizada tanto a nivel de clientes como proveedores.

La coordinación horizontal, en cambio, implica participación, consenso, acuerdo de objetivos, indicadores de gestión compartidos, reglas equitativas entre los socios. Esta coordinación se consigue a través de una efectiva comunicación con procesos de negociación claros y transparentes entre cada uno de los entres o los socios dentro de la cadena de suministro.

Para estos procesos de colaboración es recomendable tener presente las ideas desarrolladas por dos reconocidos autores en Teoría de Juegos, John F. Nash (1950) y Lloyd Shapley (1953), quienes afirmaban, “No sólo es importante saber si es posible y estable la colaboración, sino también la forma razonable de compartir equitativamente beneficios”
  
Formas de Colaboración
Existen diferentes tipos de negocios donde la disponibilidad de materiales y servicios deben sincronizarse. Por ejemplo, las empresas que suministran equipos informáticos, deben disponer de inventarios y recursos técnicos necesarios para proveer los equipos al cliente cuando se lo solicitan.

Una falta de sincronización en el proceso puede implicar tener un inventario no deseado a mano o la empresa parcialmente paralizada (capacidad ociosa).
Si las diferentes empresas implicadas en la cadena de suministro trabajan de forma coordinada, intercambiando información crítica, pueden reajustar los planes para dar respuesta a nuevas situaciones del mercado, evitando así las consecuencias de mantener planes desactualizados o desajustados con la realidad.

Para conseguir que los planes de materiales estén sincronizados entre los diferentes socios de la cadena de suministro se debe realizar una estimación colaborativa de la demanda, gestionar conjuntamente los niveles de inventario y trabajar de manera integrada con los planes de compra. Las empresas que además proveen deben trabajar con planes de capacidad consensuados con los clientes.

Inventarios colaborativos
El concepto Vendor Managed Inventory (VMI) implica que el proveedor es el encargado de “vigilar” el nivel de inventario del cliente. El proveedor planifica sus necesidades de materiales a través de la estimación de las ventas del cliente y el nivel de servicio deseado para el inventario. De esta forma, el cliente delega el proceso de compra al proveedor a cambio de facilitarle la información necesaria. 
El proveedor  diseña su plan de materiales en sincronía con las necesidades de su cliente.

Capacidad Colaborativa
La capacidad colaborativa permite consensuar el plan de capacidad contratado o disponible con sus clientes. Si un productor puede subcontratar parte de su producción a otro productor, deseará saber con que capacidad puede contar, el proveedor deseará saber que plan de producción tiene previsto contratarle para asegurar un nivel de suministro determinado. Normalmente ambas partes negocian un nivel mínimo y máximo de capacidad.

Los tipos de colaboración anteriores, describen el trabajo en conjunto, conectando los clientes con su proveedor inmediato. Si la cadena de suministro se extiende a través de diferentes socios o entres es interesante establecer una relación que los conecte a todos, cada cliente con su proveedor, de forma que puedan acceder al mismo tiempo a información relevante que implique ajustar y adecuar el plan de suministro.

Lamentablemente la realidad es compleja, sobre todo en algunos países mas que otros,  además pluridimensional y variable en el tiempo, ya que, pueden intervenir intereses contrapuestos entre los diferentes socios basados en su cultura organizacional y comportamientos de negocios.

Es esencial analizar los beneficios que la colaboración puede aportar, identificando bien al socio y su aceptación al esquema colaborativo de planificación.


El modo tradicional de suministro es historia, las nuevas tendencias apuntan a la premisa de la colaboración entre si, estudiando formas y fijando modelos de negocios para garantizar de manera continuada la eficiencia en la Cadena de Suministro y la competividad de los productos finales en los mercados nacionales e internacionales. 
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Gabriel D. Irwin A.
gerenciadelogistica@hotmail.com
Maracaibo-Venezuela

jueves, 23 de julio de 2015

CONTROL DE INVENTARIOS




EL COMITÉ DE SELECCIÓN DE MATERIALES

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Autor:
Econ. Freddy E. Riera L.
Especialista en logística de abastecimiento
Miembro de número
Según Certificado CEL N° 001 
Comunidad de Expertos en Logística.
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1- CONCEPTO.
El Comité de Selección de Materiales (CSM) es un cuerpo multidisciplinario compuesto por especialistas de las unidades de Ingeniería, Mantenimiento, Operaciones y Materiales, que se reúnen periódicamente con el fin de optimizar el Catalogo Maestro de Materiales (CMM) y el nivel de existencias del inventario MRO.

2. PROPÓSITO GENERAL DEL CSM.
El propósito general del CSM es estar seguros que los artículos que forman parte del inventario para mantenimiento ordinario (MRO)  son los que realmente se necesitan y que además el nivel de existencias sea el óptimo, sin excedentes, sin obsolescencia.

3. JUSTIFICACIÓN.
El inventario de materiales MRO representa una porción importante del activo circulante de la empresa. Es capital inmovilizado que no produce rédito mientras permanece en los estantes del almacén. Mientras más rápido se incorpore a la operación y a la producción, más rápido se completa el giro contable y se recupera la inversión. Las existencias están expuestas a riesgos de pérdidas por causas diversas y además exigen grandes inversiones en activos fijos para su custodia y manejo. Por tanto es imperativo realizar esfuerzos para optimizar el empleo de capital en inventarios. ¿Cuál es la tasa de retorno (TIR) que tiene el monto de las existencias MRO?
Este cálculo debería ser una condición para aprobar, que un artículo determinado, forme parte del Inventario de Materiales Selectos MRO.
Incluso, para cada nuevo artículo que se solicite sea incorporado al inventario rotativo MRO,  se debe hacer un cálculo de la demanda anual y el monto que ello representa, más el monto que se quedará en inventarios al cierre de cada año, ya que esto afecta el flujo de caja y el estado de ganancias y pérdidas.
Otro asunto importante es evitar tener un inventario MRO con más renglones que no necesitamos, que aquellos que realmente necesitamos. Este indicador es muy útil ya que nos permite conocer el nivel de utilización del inventario. Se puede calcular obteniendo del sistema, el dato de cuantos renglones del inventario presentaron “salidas” o “demandas” efectivas, y compararlo  con el total de ítems registrados en MRO. Se debe excluir de este cálculo a los ítems de aseguramiento, sin uso futuro y no re ordenables. El índice obtenido le dará una idea cierta sobre la utilidad de su inventario. El nivel de aceptación lo fijará usted según el tipo de actividad que se realice y su expectativa sobre el mismo.

En resumen, es un cuerpo de especialistas que velan por identificar y eliminar el desperdicio del inventario y va muy en línea con la filosofía de “Lean Manufacturing”.

4- OBJETIVOS.
Los objetivos del CSM son los siguientes:
a) Seleccionar artículos que formarán parte del CMM.
b) Estandarizar calidad de los suministros generales.
c) Fijar Política de Inventarios de reposición para cada artículo del inventario.
d) Identificar artículos “Sin Uso Futuro” y “No Re ordenables”.
e) Validar especificaciones técnicas del CMM.
f)  Evaluar la Tasa Interna de Retorno de cada ítem. (Impacto de no tenerlo vs el costo de tenerlo).

5- ¿CÓMO FUNCIONA ESTE COMITÉ?

5.1. Integrantes.
El Presidente de este Comité es el Gerente General de la Unidad de Negocios.
Está conformado por un representante del departamento técnico o ingeniería, un representante de mantenimiento, uno de operaciones de la planta respectiva y un representante del departamento de materiales o de logística. Es coordinado por el Gerente de la unidad de Materiales.
Se pueden crear también “Sub Comités de Selección” por familias de materiales. Por ejemplo, el Sub Comité de Selección para artículos de protección personal, otro para rodamientos, correas, lubricantes, químicos, repuestos, etc. etc.
La composición de estos sub comités, es un reflejo del comité central con integrantes más cercanos a las operaciones.

5.2. El programa de trabajo.
El Comité central elabora un cronograma de revisiones del inventario comenzando por los repuestos y luego según el nivel de criticidad, se revisará el resto de los grupos de artículos.

5.3 ¿Qué cosas verifica este comité?
a) Especificaciones técnicas. Verificar que la calidad no sea ni más ni menos que la necesaria. En todo caso, según requerimientos del fabricante o licenciante.
b) Unidad de medida de compra, almacenaje y despacho.
c) Definición plantilla de catalogación. (Guía de como especificar la descripción)
d) Aplicar criterios para estandarizar, donde existan varias marcas de un mismo producto. Ejemplo: varias marcas para un mismo tipo de rodamiento. Se debe seleccionar una sola marca.
e) Uso futuro de cada ítem. Validar si cada ítem merece estar en el MRO. Puede ser que sea más conveniente comprar un artículo vía cargo directo, que mantener existencias inmovilizadas con demanda aleatoria.
f) Validación parámetros de re ordenamiento. Deben definir si la estrategia de planificación será continua  o deterministica. Si es de reposición continua, deben estimar ciertos parámetros como demanda anual, tiempo de entrega,  mínimo, máximo, nivel de re abastecimiento, inventario de seguridad, tamaño de lote, modelo de reposición y nivel de reabastecimiento por cada lote y otros datos.
g) Especificar condiciones de empaque,  preservación y almacenamiento.
h) Validar condición de los artículos de aseguramiento.
i) TIR, rotación (ABC), monto del inventario, ajustes de cantidad y otros.

5.4. Reportes.
Los informes de resultados producto de las revisiones que realiza cada equipo de trabajo deben estar focalizados en el objetivo primordial, consistente en optimizar los inventarios mediante la  identificación  y eliminación del desperdicio, Reducir gastos, generar ahorros y aumentar flujo de caja. Velar porque el inventario sea efectivo y eficaz.
Así que estos Comités deben esforzarse por mantener un inventario MRO esbelto, sin renglones innecesario pero que a la vez, no pongan en riesgo las operaciones seguras, ecológicas de la unidad de producción.

6. RESUMEN.
Sobre estos Comités recae una gran responsabilidad, ya que de ellos depende lo abultado o esbelto que sea el inventario MRO.
El CSM viene siendo como un jardinero que ha seleccionado la variedad de flora de un jardín, que constantemente está limpiando la maleza, quitando el monte, las plagas  y que vigila su crecimiento podándolo y renovándolo periódicamente  para evitar que las plantas crezcan espontáneamente sin control hasta que se forma un bosque impenetrable.

El CSM es considerado un buena práctica y además es la herramienta perfecta para controlar el inventario MRO.

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Freddy Riera
Maracaibo-Venezuela
0414-631.33.71

domingo, 19 de julio de 2015

CONTROL DE INVENTARIOS



OBSOLESCENCIA EN INVENTARIOS MRO........................

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Autor:
Econ. Freddy E. Riera L.
Consultor en logística de abastecimiento.
Miembro de Número
Según certificado CEL N° 001
Comunidad de Expertos en Logística.
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I. CONCEPTO.
1- Material obsoleto.
Es obsoleto todo artículo catalogado, con existencia en  inventario, que no presenta movimientos o, a los que no se les prevé uso futuro.
2- Material Sin movimiento.
Es todo artículo catalogado, con existencia en inventario que no ha presentado entradas por compras, salidas o transferencias durante un periodo establecido por la empresa. (Se excluyen devoluciones y ajustes).
3- Material sin uso futuro.
Se aplica generalmente a repuestos que no tendrán uso futuro debido a que los equipos están fuera de servicio por deterioro o cambio de modelo o tecnología.

II. ANÁLISIS.
¿Cuál es el propósito de ocuparse de estos artículos?

Ocuparse de los artículos sin movimiento y de aquellos que no tienen uso futuro, tiene una importancia muy similar a ocuparse de  los artículos que tienen rotación.

Lo ideal es mantener inventarios con artículos de alta rotación, sobre todo cuando el fin es crematístico. También es importante ocuparse de la obsolescencia  en inventarios como el MRO, MXO y MPO, donde por la naturaleza de los mismos, se presenta con mayor proporción.

Recordemos que las existencias son una representación del dinero que se ha convertido en bienes, y el inventario es una representación del banco o entidad que se encarga de su custodia y administración.
El inventario son los registros, los datos,  la cuenta,  y las existencias son los bienes, los artículos.
De la cuenta de banco ha salido dinero que  convertimos en bienes y luego  estos ingresan en la cuenta de inventarios. Así que ahora, el banco lo tenemos en nuestro almacén, solo que no tenemos papel moneda, sino que ahora tenemos bienes.
Un inventario sano, es aquel conformado por artículos con la rotación más alta posible.
Entonces es importante establecer políticas que nos permitan administrar esa clase de artículos que caen en baja rotación con el fin de garantizar la supervivencia de la unidad de negocios.   
Una buena práctica en la administración de inventarios consiste en mantener vigilancia constante sobre la rotación de las existencias.
Las empresas que prestan servicios contables pueden suministrar Índices de Rotación de Inventarios según el ramo comercial y con esa información se puede hacer una comparación entre el Índice de rotación de su empresa con el Índice del resto de las empresas del mismo sector o ramo.

En tal sentido, todo artículo que no tiene  rotación, es dinero inmovilizado, y además  es susceptible de deterioro y eventualmente se puede traducir en pérdida, afectando directamente las utilidades del negocio.

En un inventario con fines crematísticos la recuperación de la inversión se obtiene mediante una venta. En un inventario del tipo MRO, MXO o MPO, la recuperación se consigue mediante las salidas de almacén,  hasta la unidad de producción, ya que se incorporan al proceso productivo, formando parte del costo de producción, el cual se recuperará mediante las ventas del producto final.

Entonces, tomado en consideración lo antes expuesto, es crucial prestar atención a las siguientes fuentes de pérdidas de existencias o desmedros:

    1-Baja rotación (Sin movimiento)
    2-Merma (Disminución de volúmenes)
    3-Obsolescencia (Cambios tecnológicos)
    4-Faltantes (Robos, Hurtos)
    5-Daños (vencimiento, roturas, manipulación)

Fijando políticas adecuadas para la identificación temprana de estas situaciones, y el establecimiento de procedimientos contables y  administrativos para un control eficiente, se puede  optimizar el empleo de capital en inventarios.

Ahora bien, en esta entrega, nos ocuparemos de la obsolescencia en inventarios para mantenimiento, o sea, del tipo MRO, MXO y MPO, de cómo  identificarla, como tratarla y como recuperar el dinero inmovilizado.

¿Cómo recuperar las pérdidas de existencia por obsolescencia desde el punto de vista contable?

III. RECUPERACIÓN  DE  PÉRDIDAS  POR  OBSOLESCENCIA  MRO.
1. ESTABLECER  UNA  PREVISIÓN.
En algunos países se utilizan dos clases de “reservas” o apartados de recursos monetarios para enfrentar compromisos a futuro. Una para compromisos ciertos u obligaciones que se espera satisfacer dentro de un período de tiempo a la cual llaman “provisión”, como por ejemplo las utilidades a repartir a empleados. En este caso, la reserva o apartado es real, se trata de dinero contante y sonante,  y otra clase de reservas para prever perdidas con base en estimaciones, cuya realización no estamos seguros de cuál será el monto definitivo, como por ejemplo la cuentas incobrables o cuando suponemos que algún bien de la empresa va a perder valor, a la cual se le llama “previsión”. Simplemente es un número, un dato. Esta última se registra como gasto si realmente llega a producirse, pero si por el contrario no llega a producirse, no se registra como gasto.

Entonces para el caso de inventario obsoleto, se aplicara el criterio de “previsión”.

1.1. Previsión:
Cuenta de pasivo donde se registra  una cantidad estimada de recursos como un gasto para estar preparados por si realmente se produjese un desmedro o pérdida de existencias.

1.1.1.     Análisis.
Los inventarios son activos circulantes, y a diferencia de los activos fijos, no se deprecian. Cada artículo en inventario tiene un valor monetario el cual puede cambiar por efectos del método de valoración, pero no pierde valor de la misma forma que lo hace un activo fijo, al cual se le establece una “provisión” o depreciación anual por el tiempo de vida útil del activo.

Entonces, el giro de los bienes en inventario se obtiene mediante la venta o salidas. Esto es para los artículos con movimiento. Ahora, como hacemos con aquellos que no se mueven, con los artículos robados, o que se dañan?
Pues, simplemente se crea una reserva o una previsión.
Incluso, se pueden crear varias cuentas de previsión. Una para los faltantes,  merma y hurto y otra para obsolescencia.
Para el caso de la obsolescencia, será aceptado el registro contable de “pérdida”, siempre y cuando se cumpla con la destrucción o desguace, o si se produce una venta, ya que de esta forma, lo que antes fue una estimación registrada como “reserva” o “previsión”, ahora se está realizando una afectación real del activo, según el valor en libros.
La “previsión” permite completar el giro de los activos que no se mueven, ya que este se registra como en gasto incorporado al costo de producción que de hecho forma parte del precio de venta del producto final, y al producirse una venta se completa el giro. Es así como se recupera el costo de la obsolescencia.

2. CÓMO ESTIMAR LA PREVISIÓN POR OBSOLESCENCIA MRO.
2.1. Indicador de uso.
Para el inventario tipo MRO se puede aplicar el siguiente esquema basado en “tiempo sin movimiento” de cada artículo. Para ello es necesario asignar un campo de un caracter dentro de la data  de inventario de mercancías o materiales del sistema administrativo, donde se pueda clasificar a cada ítem con los siguientes indicadores:
(F)  Uso frecuente (MRO)
(A)  Aseguramiento (MRO)
(E)  Uso específico (MXO Y MPO)
(N)  No re ordenables (MRO)
(S)  Sin uso futuro (MRO)

2.2. Estimación de la “reserva” o “previsión” por tiempo sin movimiento.
Para calcular el monto de la reserva o previsión por obsolescencia para cada clase según el esquema anterior se establece un porcentaje que se aplica al valor de las existencias agrupadas por tiempo sin movimiento tal y como se expone seguidamente:
2.2.1. Uso frecuente.
Materiales MRO (Sumi, Repu, Quim, Tubu)
0  -12 meses sin movimiento:    0% valor en libros
12-24 meses sin movimiento:   10% valor en libros
24-36 meses sin movimiento:   30% valor en libros
36-48 meses sin movimiento:   50% valor en libros
>   48 meses sin movimiento: 100% valor en libros
Se elabora un query o un programa que realice esos cálculos y así podremos identificar con detalle cuales son los artículos que no se mueven. Este reporte mostrará cuales artículos no se movieron en un año, en dos, tres, cuatro, cinco y más de  cinco años. Luego se aplica el porcentaje al valor total en libros de cada segmento y así tendremos un valor de referencia para estimar la ”previsión por obsolescencia” correspondiente a los artículos de “Uso frecuente” .
Como verán, todo  artículo de “Uso frecuente” con más de cinco años sin movimiento, obviamente debe ser declarado “Sin uso futuro”. Para ello es necesario llevar esta lista de artículos ante el “Comité de Selección de Materiales” para que los analicen y certifique que en verdad no tienen uso futuro. Una vez declarados “sin uso futuro”, se procederá a transferirlos desde  el depósito lógico y físico MRO al depósito lógico y físico de “Materiales de baja rotación”. De esta forma se separan los artículos que no rotan, y se prepara el camino hacia la desincorporación de inventarios, aplicando la “reserva” o “previsión” disponible.   
2.2.2. Aseguramiento.
Los artículos del inventario MRO con el indicador de uso “A” (Aseguramiento) quedan excluidos de este procedimiento, ya que por su naturaleza, se espera que no roten. Estos artículos permanecerán en cuentas de inventario hasta que llegue el día de su uso. Pienso que esta clase de artículos, por el alto costo que tienen deberían tener un tratamiento contable similar a los activos llamados “movibles”. Pero esta es una discusión que corresponde a los especialistas que tienen influencia en las normas NIC y NIF.
2.2.3. Uso específico.
Son los materiales comprados para ser utilizados en Mantenimiento Extraordinario (MXO) o para Proyectos Operacionales (MPO).
Estos artículos no se reponen de forma ordinaria. Aquellos artículos que no fueron empleados en los trabajos de mantenimiento extraordinario o en proyectos de ampliación se consideran “SOBRANTES”, condición que adquieren automáticamente después del cierre contable de cada trabajo.
Todo artículo MXO y MPO es por definición “no re ordenables”. Así que, el método de cálculo para establecer la “previsión por obsolescencia” recae en aquellos declarados como “sobrantes”.  Puede que tenga “uso futuro” en algún otro trabajo que estén por realizar, pero es un supuesto con mucha incertidumbre.
Para estos artículos se establece el siguiente esquema de cálculo para la “previsión por obsolescencia”:
0  -12 meses sin movimiento:     0% valor en libros
12-24 meses sin movimiento:     0% valor en libros
24-36 meses sin movimiento:     0% valor en libros
36-48 meses sin movimiento: 100% valor en libros
>   48 meses sin movimiento: 100% valor en libros
Este esquema se justifica porque el acopio de materiales para paradas y proyectos puede demorar hasta tres años, ya que hay partes que requieren fabricación con largos períodos de entrega. No se establece porcentaje para los primeros tres años porque se estima que serán utilizados en ese lapso. A partir del cuarto año en existencias sin movimiento y que además sean sobrantes se le aplica el 100% de su valor en libros y se establece una “previsión” para que sean desincorporados en el próximo ejercicio contable.
2.2.4. MRO No re ordenables.
Cualquier artículo del inventario MRO  puede ser susceptible de ser clasificado con el atributo de “no re ordenable”. En un proceso de selección y estandarización de marcas, modelos y de calidad, muchos artículos de MRO pueden ser declarados como “no re ordenables”. En este caso, se hará lo posible por consumir la existencia disponible hasta que se agoten y en su lugar se re ordenará el sustituto. Pero de no ser posible, lo mejor es desincorporarlos.
Para estos artículos se establece el siguiente esquema de cálculo para la “previsión por obsolescencia”:
0  -12 meses sin movimiento: 100% valor en libros
12-24 meses sin movimiento: 100% valor en libros
24-36 meses sin movimiento: 100% valor en libros
36-48 meses sin movimiento: 100% valor en libros
>   48 meses sin movimiento: 100% valor en libros
Todo artículo de inventarios que sea aplicado con 100% de su valor en libros para el estimado de la “previsión por obsolescencia”, es candidato firma par ser transferido desde el inventario MRO al inventario de artículos de “baja rotación”.
2.2.5. Sin uso futuro.
Condición que también se aplica a los artículos del inventario MRO y se diferencia de los “no re ordenables” porque esta condición se deriva de cambios tecnológicos y aplica fundamentalmente a repuestos, partes y componentes de equipos. No a consecuencia de un proceso de selección y estandarización de variedad de marcas, como podría ocurrir con rodamientos, correas, aceites, sellos, electricidad, instrumentos, etc., si nó mas bien producto de cambios en las tecnologías de producción.
Se tiende a confundir esta categoría con los no re ordenables, pero el origen y la causa son diferentes, por eso se establece la diferenciación para efectos de trazabilidad y control. Al igual que los “no re ordenables” se necesita que el “Comité de selección de materiales” analice estos artículos y que produzcan una recomendación justificada para su desincorporación.
Para estos artículos se establece el siguiente esquema de cálculo para la “previsión por obsolescencia”:
0  -12 meses sin movimiento: 100% valor en libros
12-24 meses sin movimiento: 100% valor en libros
24-36 meses sin movimiento: 100% valor en libros
36-48 meses sin movimiento: 100% valor en libros
>   48 meses sin movimiento: 100% valor en libros
La lista detallada de estos artículos, así como su valor en libros formaran parte del monto estimado para crear una reserva o previsión por obsolescencia, y estos artículos son firmes candidatos a ser transferidos al depósito de baja rotación.

3. CREAR  DEPÓSITOS  LÓGICOS  Y  FÍSICOS  PARA ARTÍCULOS  DE  BAJA ROTACIÓN.
El siguiente paso, después de haber completado la tarea de identificar los artículos de baja rotación y de haber creado una reserva o previsión para obsolescencia, es hacer una “segregación”. Es decir, constatar que existen  físicamente y luego trasladarlos hasta un recinto o depósito para artículos de “baja rotación”.
¿Cuáles artículos deben ser segregados?
Aquellos que contribuyeron con el 100% de su valor en libros para la formación de la “previsión para obsolescencia”.
Una vez trasladados hasta su nueva ubicación, están listos para el siguiente paso que consiste en su desincorporación de libros.
Las transferencias, o las transacciones en el sistema desde el depósito de origen hasta el depósito de baja rotación se realizarán  cumpliendo con los trámites administrativos definidos en los manuales de normas y procedimientos, así como los establecidos por las normas contables.
Todo artículo registrado en este inventario de baja rotación será objeto de una desincorporación de activos y deben estar claramente identificados, segregados o apartados.  
4. DESINCORPORACIÓN.
Antes de proceder con la desincorporación se recomienda identificar cuales artículos podrán ser ofrecidos en venta a terceros y cuales son susceptibles de chatarreo o desguace, ya que al solicitar autorización ante las autoridades correspondientes según las leyes y normas vigentes, se debe indicar previamente el destino final que tendrán.
Para los artículos a los cuales se les ha solicitado venta, se establecerá previamente un número de veces que serán ofrecidos a terceros, y aquellos no vendidos se destruirán.
El desguace y la venta de obsolescencia, son actividades que deben asumir los responsables de la unidad de almacenamiento y representan fuentes de ingreso adicionales para la empresa y permite transformar a estas unidades en centros de ganancias.
Una vez obtenida la autorización de desincorporación se procederá a la eliminación de las existencias de los libros contables mediante una transacción especial que dejara evidencias del tipo de movimiento, entonces se dispondrá de un registro de datos con materiales pero con valor simbólico de una unidad monetaria, ya que los sistemas no admiten el cero como valor de existencias.
Mediante este procedimiento, estamos transformando un problema en una oportunidad para que la unidad de almacén contribuya con el flujo de caja de la empresa y deje de ser una unidad de gastos. Incluso, se han dado casos donde el volumen de ventas de chatarra y material obsoleto es de tal magnitud que permiten cubrir los costos de la gestión logística.

Econ. Freddy E. Riera L.
Maracaibo-Venezuela
0414-631.33.71