CONOZCO LAS NECESIDADES, ¿CÚAL ES EL PROXIMO
PASO?
Probablemente a la
mayoría nos ha sucedido; salimos a comprar algo que estamos seguros de que es
lo que necesitamos, y nos encontramos un vendedor que nos desarma:
- “hay un nuevo modelo
mejor que…” o,
- “ese ya fue
descontinuado y remplazado por…”,
En ese momento
revisamos la decisión y probablemente terminamos comprando lo nuevo que nos
ofrecen por ser más conveniente para el resultado.
También puede habernos
sucedido que, revisando materiales o equipos sobrantes de actividades
anteriores, encontramos la solución a nuestros problemas sin necesidad de
comprar algo nuevo.
Probablemente también nos
ha sucedido que, al conocer la no disponibilidad a tiempo de la solución a
nuestras necesidades, o al encontrar que supera la disponibilidad
presupuestaria, nos vemos en la necesidad de adaptar, modificar o reparar
materiales o equipos diferentes a lo originalmente establecido, o redefinir la
forma de llevar a cabo la operación o proyecto.
Partiendo del que voy
a hacer, he definido qué, cuánto y para cuándo necesito determinados bienes
materiales y equipos; sin embargo, al recabar información sobre precios y
disponibilidades, es posible que tengamos que redefinir hasta el que voy a
hacer, con la consecuente redefinición del qué necesito.
Lo que se puede sacar
en conclusión de este ligero análisis, es que una vez definidas las
necesidades, y como respuesta a la pregunta formulada en el título, que es
mi compromiso de este artículo, el próximo paso es: establecer como las voy
a satisfacer.
Aun teniendo la
respuesta general a la pregunta título, es necesario profundizar sobre la misma
para que se entienda, como en el primer paso, la magnitud e impacto de esta
segunda fase de la Procura y Administración de Materiales.
Este paso pudiera nombrarse
como la Planificación de Satisfacción de Requerimientos, y es crítico en
el proceso integral de abastecimiento, y en los resultados de cualquier
empresa.
Nuestro esquema
mental, con una organización por pasos dentro de una secuencia, nos lleva
normalmente a tratar de “compartamentalizar” los procesos. sin
embargo, en las empresas y en muchas actividades de nuestra vida cotidiana, a
veces es difícil trazar una pared, un muro, entre las actividades que componen
un proceso y las de otro.
Una muestra de nuestra
tendencia fallida a hacerlo, son las descripciones de cargo que muchas veces
son esgrimidas en momentos de conflicto, normalmente para comprobar. “qué no me
toca hacer”.
Al final, las
actividades se entrelazan en zonas grises que lo único que tienen de cierto en
su relación es que, si no comparten información, esfuerzo y a veces recursos,
no logran, ninguna, su objetivo.
La Procura y Administración
de Materiales, no es una excepción.
aun cuando en artículo anterior mencionamos el “primer paso” (la definición
de necesidades), al empezar a hablar del segundo, Planificación de Satisfacción
de Requerimientos, nos damos cuenta que debemos regresar al primero y
retroalimentarlo con información y propuestas que pueden hacer cambiar el
primer “Out Put” que ya estaba definido, y hasta la programación y el objeto
generador de las necesidades.
Debemos entonces de
ahora en adelante considerar que, aunque hablamos de pasos en el macroproceso
de Procura y Administración de Materiales, estos no son compartimentos
independientes y, antes, por el contrario, están perfectamente entrelazados y a
veces resulta difícil establecer claramente donde termina uno y empieza el
otro.
Nuevamente como ya lo
hemos mencionado en el primer paso, aquí se trata de un proceso donde para la
búsqueda de la mejor solución se requiere tener en cuenta algunas cosas:
- La calidad de
la solución que requiero.
-La oportunidad
para cuando requiero la solución.
- El costo de
la solución que voy a adoptar.
Vamos por partes:
Calidad: si partimos de la base que calidad
es aptitud para el uso, ¿cuántas veces esa calidad viene dada por “vida útil”
?, ¿qué tal por “producción total” ?, ¿“confiabilidad” ?, ¿mantenibilidad?
¿capacidad efectiva?, ¿imagen? y, ¿el
concepto de calidad es estático? los relojes, las máquinas de afeitar, los
pañales, y hasta las prótesis nos dicen lo contrario. ¿será que llegamos algún
día plenamente a los utensilios de cocina desechables? ¿o se seguirán
imponiendo las herramientas de la abuela?
El paso de una
necesidad básica (cruda) como toneladas de vapor de “x” características, a una
solución de equipo o material (marca, tamaño, número y características de
calderas) debe ser dado con el conocimiento detallado de lo que ofrece el
mercado, y como tal, no es solo una solución del “usuario” o del “diseñador” de
ingeniería, o del “comprador” o del “mantenedor” o del representante de
seguridad.
Es un análisis, donde
se debe involucrar toda la información, incluida lo que existe y ofrece el
mercado y si somos exigentes, las soluciones que puede “construir” un proveedor
especializado partiendo de la necesidad.
Algunos aspectos para
considerar en la solución o respuesta, a como satisfacer el requerimiento,
están asociados más que al fin a que va a ser destinado el material o equipo, a
circunstancias que rodean esa solución u operación. dentro de las
circunstancias, es muy importante el tipo de industria y empresa en que se hace
el análisis.
La calidad debe estar
asociada hoy en día a las probabilidades de accidente, o al impacto ambiental,
(¿contaminación visual? sonora? ¿se acuerdan del concorde?, ¿con sus tres horas
de Paris a New York?) o a la regularidad en la satisfacción de necesidades
básicas (servicios de agua, comunicaciones) o la supervivencia de la empresa.
El segundo tópico
clave para la definición de soluciones a un requerimiento, es el relacionado
con la oportunidad.
La Planificación de
Satisfacción de Requerimientos está basada en que la solución sea para el
momento requerida. no hay mucho que decir sobre esta afirmación anterior, pero
si, sobre el proceso de planificación y programación asociado al concepto de oportunidad.
La mejor solución no
es posible si no es para el momento que se requiere. cómo se defina el momento
para el cual se requiere, forma parte del proceso completo de cualquier
proyecto o del manejo de los programas operacionales o de administración de
materiales.
La gama de soluciones
de que se hablaba en el punto anterior está impactada directamente por el
momento para el cual se requiere la solución en campo. en la medida que el
tiempo de implantación, sea menor, en esa medida se disminuye el número de
posibilidades, y aumenta la probabilidad de tener que adoptar una “solución de
compromiso” o incompleta.
En la medida que sea
posible asociar un ciclo presupuestario a la elaboración de estimados de
consumo de materiales, o necesidades de equipo, o en la medida que la
definición de un proyecto incorpore más materiales standard que forman parte
del catálogo de la empresa, en esa medida la satisfacción de los requerimientos
será sistemática y controlable.
Es importante en este
aspecto sincerar las fechas de los requerimientos ya sea en forma de
utilizaciones parciales o totales ya que, como se menciona anteriormente, en la
medida que los lapsos sean menores, el rango y calidad de las soluciones sufre.
en un equipo de trabajo integrado, los usuarios, conscientes de esta situación,
en la medida que obtengan información, así sea parcial, de los requerimientos,
hacen partícipe de la misma al resto del equipo.
El siguiente aspecto a
considerar es el costo total: si se usa la técnica del pasa-no pasa,
adoptando una secuencia como si fuera en serie, en primer lugar, las soluciones
deben cumplir los términos de la calidad (qué, o cómo
satisfacer el requerimiento), en segundo lugar, se debe cumplir con la oportunidad
(para cuándo, se obtiene la solución) y en tercer lugar se debe
responder al costo total (cuánto cuesta la solución).
Por ser la tercera en
la secuencia, pudiera pensarse que es la variable de menor importancia, sin
embargo, si vamos a los extremos para ilustrar, podemos pensar por un momento
que, si la solución no es económicamente viable, es decir que no “se paga”, no
puede ser adoptada. en empresas o proyectos con alta rentabilidad y pocos
problemas de flujo de caja, este factor, ciertamente es de menos impacto que
los dos primeros, aunque siempre debe ser tenido en cuenta ya que es una fuente
de oportunidades en términos económicos.
Si tratamos de
resumir, y pronunciarnos por una idea concreta del cómo debería funcionar el
proceso, se parte de una necesidad de la mano con ingeniería, quien deben estar
en capacidad de ofrecer una gama de propuestas de solución, a partir de una
base de datos de lo que ofrece el mercado y experiencias previas (necesidad
normalmente definida por el usuario en términos de lo que debe hacer).
Esa gama de soluciones
debe ser analizada por los diferentes actores, incorporando los otros factores
para tener en cuenta, además de la calidad bien entendida: la oportunidad
y el costo total.
Si se considera lo
visto hasta ahora como segundo paso en la secuencia, después de definición
de las necesidades, la Planificación de la Satisfacción de los Requerimientos
se puede tratar de concretar algunos peligros asociados a los factores
analizados:
- Si hablamos de calidad,
puede existir el peligro de una definición no clara de las necesidades en
términos de especificaciones, características, o parámetros de medición de lo
que constituye el que (¿cuán duradera debe ser la solución?, ¿de qué capacidad
real? ¿de qué complejidad/sofisticación?).
- Si se considera la oportunidad,
existe el peligro de una no muy clara definición de para cuándo se necesita la
solución y, por ende, bloquear posibles opciones o cargarlas innecesariamente
en su costo.
- Por último, si
consideramos el aspecto costo total, existe el peligro, especialmente en
empresas y proyectos de alta rentabilidad donde no se hace necesaria la
evaluación económica detallada de las soluciones en términos de su “pay back”
individual, de no ser exhaustivo en el análisis y dejar fuera de las opciones
consideradas, algunas que pudieran ser fuente de reducción de costos.
Adicionalmente a lo
anterior y mirando en su contexto los tres factores, se suma un peligro
adicional y muy importante y es el desconocimiento del mercado que nos puede
ofrecer las soluciones buscadas.
En este último aspecto,
en algunas empresas donde la búsqueda de una solución no está en forma
prioritaria relacionada con el presupuesto o flujo de caja, o existe un marco
de decisiones que lo promueva, se corre el peligro de no ser exhaustivo en los
análisis y obtener la “solución más rápida”
Considerando lo hasta
ahora expuesto, la “detección de necesidades” para empezar, y en esta
entrega la “Planificación de Requerimientos”, y reconociendo que no
estamos frente a “recetas” para las diferentes etapas del proceso general de
abastecimiento, es conveniente mencionar algunos aspectos complementarios que
yo llamo “habilitantes o inhibidores” para el éxito del proceso y que
deberían ser considerados en cada empresa donde se quiera trabajar en el
fortalecimiento del proceso de abastecimiento de bienes y contratación de
servicios:
Diversidad de
procesos: asociado
al perfil de la empresa y los procesos específicos que satisface el
abastecimiento en análisis. ej: extractivos, manufactura, distribución,
Organización: no solo asociado al esquema
organizacional adoptado por la empresa para cumplir su misión, sino también a
los principios y valores que se ven representados en esa organización. ej:
políticas de control, medición de resultados, sostenibilidad, política de
proveedores
Lenguaje común: tiene que ver con aspectos macro
como la visión y comunión de objetivos, pero también con aspectos más
operacionales como la identificación y catalogación de bienes, clasificación de
proveedores,
Data: disponibilidad y calidad de la
información asociada para la toma de decisiones sobre abastecimiento. ej:
historial de consumo, requerimientos, niveles de inventarios, oferta, procesos
anteriores, costos, especificaciones,
Procesos contables:
el tratamiento
contable está directamente asociado a las diferentes actividades de
abastecimiento. ej: tasación de materiales, valoración de inventarios, manejo
de reservas, obsolescencia y desincorporación, capitalización, estos aspectos
aquí enunciados, no son exhaustivos, pero si representativos de la necesidad de
adoptar soluciones específicas tanto de la empresa, como del proceso o
situación que se quiera soportar. el no considerarlos pudiera ser una apuesta
que puede significar pérdida de oportunidades o, más que eso, generación de
problemas potenciales que se reflejarán más temprano que tarde en los
resultados de la empresa por la relación que tienen con el proceso de
abastecimiento.
Como conclusión,
después de habernos paseado por las etapas de definición de necesidades y planificación
de requerimientos, la tarea de análisis del proceso de abastecimiento
requiere de la consideración de múltiples factores asociados directa o
indirectamente.
La definición de
procedimientos sistemáticos, que garanticen sostenibilidad y consistencia de
buenos resultados, requiere la participación oportuna y comprometida de los
diferentes actores, la utilización de herramientas de información adecuada a
las necesidades, la comunión de objetivos y el análisis permanente, más que la
apuesta. el impacto en los resultados es directo.
Espero que después de
esta entrega, las personas interesadas en el tema por las oportunidades que
representa para sus empresas tengan una mejor visión y algo más de
herramientas, que acrecienten su entusiasmo para acometer la tarea. Suerte.
Bogotá-Colombia
alvaroaramirez@gmail.com
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