jueves, 29 de marzo de 2018

MATRIZ DE KRALJIC


MODELO CLAVE PARA ESTRATEGIAS DE ABASTECIMIENTO.
Por: Gabriel Domingo Irwin

Desde la publicación de su artículo Purchasing must become Supply Management”  en octubre de 1983, en la prestigiosa revista Harvard Business Review, donde describe “La estrategia de una empresa hacia un proveedor está determinada por la posición que ocupa su suministro”. El profesor Peter Kraljic plantea un enfoque metodológico para aplicar su Matriz,  originalmente inspirada en el concepto de modelo de cartera, inicialmente desarrollado por Markowitz (1952), quien lo utilizó como un instrumento de control para la gestión de inversiones de capital en la bolsa de valores.
Las amenazas de agotamiento de los recursos, la escasez de materias primas, la turbulencia política, la intervención de los gobiernos en los mercados, la competencia intensificada y la aceleración del cambio tecnológico han trasformado los patrones de oferta y demanda.  El profesor Kraljic argumenta la imperiosa necesidad de una profunda transformación del enfoque clásico de los Departamentos de Compras, hacia una función mucho más estratégica, desde ese momento, se empezó a utilizar el término Supply Chain Management (SCM), Manejo de la cadena de Suministro.
Con base en lo anterior, el profesor Kraljic desarrolla su propia Matriz aplicada para definir la cartera de compras de una empresa y la cual se fundamenta en dos dimensiones para clasificar los materiales o componentes comprados:

·         Impacto Financiero:
Es la importancia estratégica de las compras en términos de valor añadido por línea de producto, el porcentaje de materia prima, insumos y suministros en los costes totales y su impacto en la rentabilidad. Incluye: Volumen de gasto, volatilidad de precios, impacto en la rentabilidad y volumen unitario de compra.
·         Complejidad de Suministro:
La dificultad del mercado medida por la escasez de la oferta, el ritmo de la tecnología, la sustitución de materiales, los obstáculos logísticos y las condiciones de monopolio u oligopolio. Incluye: Concentración de proveedores, amenaza de sustitución potencial, nuevos proveedores, porcentaje de participación del mercado, criticidad del tiempo de entrega, calidad y riesgo técnico, impacto en los costes por un fallo en el suministro.
Tomando en cuenta estas dos dimensiones antes nombradas, El modelo divide entonces a los productos que adquiere en las cuatro categorías que se detallan a continuación:

1. Productos Apalancados
Aquellos que representan un alto porcentaje de las ganancias o resultados de la empresa compradora, y a la vez se cuenta con muchos proveedores disponibles. Es fácil cambiar de proveedor. La calidad de productos está estandarizada por lo que el riesgo inherente al suministro es bajo.
El comprador domina el mercado al tener muchas alternativas de suministro y un alto valor de compra, nivel moderado de interdependencia.
Al tratarse de grupos de productos que suponen un gran impacto en las compras, aunque de baja complejidad y riesgo en el suministro, la estrategia recomendada sería buscar nuevas oportunidades para conseguir reducir los costes.


2. Productos Estratégicos.
Los que son cruciales para la empresa, siendo los más importantes en el proceso de compra y a la vez los de mayor complejidad y riesgo en el proceso de suministro. Se  caracterizan por un alto riesgo debido al escaso número de proveedores o por una entrega compleja. Donde existe un alto nivel de interdependencia con el proveedor.
La estrategia de compra recomendada es garantizar el suministro a precios competitivos por medio de una alianza estratégica que asegure buena calidad a un  precio razonable.

3. Productos Rutinarios.
Son productos fáciles de comprar y que también tienen un impacto relativamente bajo en los resultados financieros. Se da un poder equilibrado, bajo nivel de interdependencia. Al tratarse de productos no críticos, en su posición relativa respecto a otros grupos, la estrategia propuesta sería la búsqueda de mercados fáciles, la simplificación de los procesos administrativos, la estandarización,  reducir el número de proveedores y la búsqueda de sistemas de contratación que agilicen el proceso, reducir el tiempo dedicado y dinero gastado en estos productos y normalizar el proceso eficientemente. Lo más importante es reducir costes, pues no son productos críticos.

4. Productos Cuello de Botella o Críticos.
Son productos que sólo pueden ser adquiridos a un proveedor o a escaso número de proveedores y tienen un impacto relativamente bajo en los resultados financieros.
El proveedor domina el mercado por tratarse de productos especializados, nivel moderado de interdependencia.
La estrategia a aplicar es garantizar el suministro, reduciendo la dependencia a proveedores únicos, ya sea haciendo contratos a largo plazo o aumentando el portafolio de proveedores. Es necesario que los contratos firmados contengan cláusulas de penalización, dado que afectan a la rentabilidad y las ventas, simultáneamente. Se propone formalizar contratos con una duración máxima de 2 años y realizar una investigación y desarrollo de nuevos posibles proveedores para reducir la dependencia frente a un solo proveedor y así diversificar el riesgo.

Este enfoque aunque parece sencillo,  requiere ser complementado con la formulación y ejecución de un plan detallado de acciones estratégicas de abastecimiento, alineado con la Misión, Visión de la empresa, que comprenda un análisis del entorno actual, incluyendo  riesgos.  Definiendo y asignando objetivos estratégicos a la Organización de Procura o SCM, con cursos de acción bien detallados, la medición mediante indicadores de proceso y de los resultados esperados.
Podrán obtenerse resultados extraordinarios con la aplicación de esta metodología estratégica  de abastecimiento, los cuales serán considerablemente determinantes en la reducción de costes para la empresa, el suministro oportuno y por ende mejores resultados operacionales y financieros.
Para el Blog de Gerencia Logística.
Gabriel Domingo Irwin A.
7/3/2018
CONTROL DE INVENTARIOS - CONTROL DE INVENTARIOS-CONTROL DE INVENTARIOS

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