MODELO CLAVE PARA ESTRATEGIAS DE ABASTECIMIENTO.
Por: Gabriel Domingo Irwin
Desde la publicación de su artículo “Purchasing must
become Supply Management” en octubre de 1983, en la prestigiosa revista Harvard Business Review, donde describe “La
estrategia de una empresa hacia un proveedor está determinada por la posición que
ocupa su suministro”. El profesor Peter Kraljic plantea un enfoque
metodológico para aplicar su Matriz, originalmente
inspirada en el concepto de modelo de cartera, inicialmente desarrollado por
Markowitz (1952), quien lo utilizó como un instrumento de control para la
gestión de inversiones de capital en la bolsa de valores.
Las amenazas de agotamiento de los recursos, la escasez de
materias primas, la turbulencia política, la intervención de los gobiernos en
los mercados, la competencia intensificada y la aceleración del cambio
tecnológico han trasformado los patrones de oferta y demanda. El
profesor Kraljic argumenta la imperiosa
necesidad de una profunda transformación del enfoque clásico de los
Departamentos de Compras, hacia una función mucho más estratégica, desde ese momento, se empezó a utilizar el término
Supply Chain Management (SCM), Manejo de la cadena de Suministro.
Con base en lo anterior, el profesor Kraljic desarrolla
su propia Matriz aplicada para definir la cartera de compras de una empresa
y la cual se fundamenta en dos dimensiones para
clasificar los materiales o componentes comprados:
·
Impacto
Financiero:
Es la importancia estratégica de las compras en
términos de valor añadido por línea de producto, el porcentaje de materia prima,
insumos y suministros en los costes totales y su impacto en la rentabilidad. Incluye:
Volumen de gasto, volatilidad de precios, impacto en la rentabilidad y volumen
unitario de compra.
·
Complejidad
de Suministro:
La dificultad del mercado medida por la escasez de
la oferta, el ritmo de la tecnología, la sustitución de materiales, los
obstáculos logísticos y las condiciones de monopolio u oligopolio. Incluye:
Concentración de proveedores, amenaza de sustitución potencial, nuevos
proveedores, porcentaje de participación del mercado, criticidad del tiempo de
entrega, calidad y riesgo técnico, impacto en los costes por un fallo en el
suministro.
Tomando en cuenta estas dos dimensiones antes
nombradas, El modelo divide entonces a los
productos que adquiere en las cuatro categorías que se detallan a
continuación:
1. Productos Apalancados
Aquellos que representan un alto porcentaje de las ganancias o
resultados de la empresa compradora, y a la vez se cuenta con muchos proveedores disponibles.
Es fácil cambiar de proveedor. La calidad de productos está estandarizada por
lo que el riesgo inherente al suministro es bajo.
El comprador
domina el mercado al tener muchas alternativas de suministro y un
alto valor de compra, nivel moderado de interdependencia.
Al tratarse de grupos de productos que suponen un
gran impacto en las compras, aunque de baja complejidad y riesgo en el
suministro, la estrategia
recomendada sería buscar nuevas oportunidades para conseguir reducir los costes.
2. Productos Estratégicos.
Los que son cruciales
para la empresa, siendo los
más importantes en el proceso de compra y a la vez los de mayor complejidad y riesgo en
el proceso de suministro.
Se caracterizan por un alto
riesgo debido al escaso número
de proveedores o por una entrega
compleja. Donde existe un alto
nivel de interdependencia con el proveedor.
La estrategia de compra recomendada es garantizar el suministro a precios
competitivos por medio de una alianza estratégica que asegure buena calidad a un precio razonable.
3. Productos Rutinarios.
Son productos fáciles
de comprar y que también tienen un impacto
relativamente bajo en los resultados financieros. Se da un poder
equilibrado, bajo nivel de
interdependencia. Al tratarse de productos no críticos, en su posición
relativa respecto a otros grupos, la estrategia propuesta sería la búsqueda de
mercados fáciles, la simplificación de los procesos administrativos, la
estandarización, reducir el número de
proveedores y la búsqueda de sistemas de contratación que agilicen el
proceso, reducir el tiempo dedicado y dinero
gastado en estos productos y normalizar el proceso eficientemente. Lo más importante es reducir costes,
pues no son productos críticos.
4. Productos Cuello de Botella o Críticos.
Son productos
que sólo pueden ser adquiridos a un proveedor o a escaso número
de proveedores y tienen un impacto relativamente bajo en los resultados
financieros.
El proveedor domina el
mercado por tratarse de productos
especializados, nivel moderado de interdependencia.
La estrategia a aplicar
es garantizar el suministro, reduciendo la dependencia a proveedores únicos, ya sea haciendo contratos a largo plazo o
aumentando el portafolio de proveedores. Es necesario
que los contratos firmados contengan cláusulas de penalización, dado que
afectan a la rentabilidad y las ventas, simultáneamente. Se propone formalizar contratos con una duración
máxima de 2 años y realizar una investigación y desarrollo de nuevos posibles proveedores
para reducir la dependencia frente a un solo proveedor y así diversificar el
riesgo.
Este enfoque aunque parece sencillo, requiere ser complementado con la formulación
y ejecución de un plan detallado de acciones estratégicas de abastecimiento,
alineado con la Misión, Visión de la empresa, que comprenda un análisis del
entorno actual, incluyendo riesgos. Definiendo y asignando objetivos estratégicos
a la Organización de Procura o SCM, con cursos de acción bien detallados, la
medición mediante indicadores de proceso y de los resultados esperados.
Podrán obtenerse resultados
extraordinarios con la aplicación de esta metodología estratégica de abastecimiento, los cuales serán
considerablemente determinantes en la reducción de costes para la empresa, el
suministro oportuno y por ende mejores resultados operacionales y financieros.
Para el Blog de
Gerencia Logística.
Gabriel Domingo Irwin
A.
7/3/2018
CONTROL DE INVENTARIOS - CONTROL DE INVENTARIOS-CONTROL DE INVENTARIOS
excelente documento y análisis
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